自从读到 David Sacks 的The Cadence以来，我一直深受启发。它为 50 到 500 人规模的创业公司规定了一套运营流程和理想的团队结构——让销售、财务、产品和营销以季度为周期同步运转，并在各职能之间保持高效沟通。

例如（摘自 The Cadence）：

• 销售：每季度以销售启动会开始。
  • 第 2 个月：检查销售管道，进行辅导和调整。
  • 第 3 个月：全力以赴，冲刺成交。
• 财务：假设财年截止日为 1 月 31 日，董事会在 2 至 3 周后召开。
• 产品：每个项目配备 2 至 10 名工程师，周期为 2 至 10 周。不断削减蔓延的需求，直到符合周期。这意味着产品团队每季度都会向市场团队承诺一次重大发布。
• 市场：由此可以规划每季度的“闪电式”发布。“每年一次用户大会，外加三次小型的线上研讨会或城市活动”。
  • 活动安排在每个财季中旬，以免一次性给全公司带来压力。

对于如今的单人创始人而言，除了 YC 的节奏之外，并没有一个同等规范、可直接套用的起点。我希望通过不断迭代，找到一套自己真正认同并能完全践行的节奏。在实现之前，我会持续更新本文。如果你发现有重要事项被我遗漏、没有明确写出来，请帮我补上——那很可能说明我低估了它的重要性。

原则

• 整体决策标准是打造人们（企业）愿意付费的产品
• 将核心问题/愿景/使命作为北极星，并持续打磨、强化它
• 每周至少 50% 的工作时间投入在最重要的事上，让最重要的事始终是最重要的事。
  • （如果连最重要的事是什么都不清楚，那我算不上创始人，只是个随性的极客。这可不行。）
  • 当我什么都懂一点时会得到称赞，但只有当我成为一个足够好的单点解决方案时，才能赚到钱
• 重要的支线任务是被允许、被鼓励且需要预留时间的：
  • 尝试解决问题的不同方案，争取快速见效
  • 跟进最新的行业趋势、论文、动态和人物
  • 与潜在客户/候选人建立联系
• 采用月度节奏而非季度节奏，以适应小团队的体量

我没有花大量时间专门去做招聘，因为只有在发布产品、获得客户、做出能向别人展示未来方向的产品之后，招聘才会变得更容易。这么做可能是错的，因为它违背了一些常见的建议。

建议的节奏

• 第 1 周：规划
  • 投资人邮件
  • 设计/概念验证
• 第 2 周：构建
  • 让它跑起来
  • 稳定部署
• 第 3 周：测试
  • 向朋友征求反馈
  • 把它做好
• 第 4 周：发布
  • 这一项我还算擅长
  • 从待办清单里尝试/学习一件新事物
• 每周末要做的事
  • 回顾本周的交付成果，哪些做得好，哪些没做好（
  • 明确自己需要什么帮助，并且开口去要
  • 砍掉一项不必要的义务或低效环节
  • 展望未来，规划下个月/下个季度，尤其是行程安排
• 每天要做的事
  • 回复所有高优先级的邮件和私信
  • 为受众总结所在领域当天发生的最重要的事
  • 锻炼
  • 好好睡觉
  • 健康饮食

取舍

切换到“创始人模式”以完成所有必要事项，意味着我不能再像普通的“员工模式”那样工作和生活。时间是我最重要的资产，这意味着我必须比以往任何时候、也可能比我身边任何亲近的朋友都更严格地管理时间。因此，我必须比平常更多地拒绝自己的欲望和一时兴起：

• 不玩游戏（《蜘蛛侠 2》除外）
• 不看电视
• 尽量少看电影
• 将出行压缩到绝对最低限度（出行会摧毁生产力）

目前我只能精简到这个程度。