最近，我在对 Y Combinator 的申请者讲话时说，就单位字数而言，我能给出的关于如何被录取的最佳建议是：

解释你从用户身上学到了什么。

这个问题能检验很多东西：你是否在关注用户、你对用户的理解有多深，甚至他们有多需要你正在做的东西。

之后我问了自己同样的问题。我从 YC 的用户——我们资助的初创公司——身上学到了什么？

首先浮现在我脑海的是：大多数初创公司面临的问题都是相同的。没有两家的问题完全一样，但令人惊讶的是，无论他们在做什么，问题的相似程度都很高。一旦你指导过 100 家做不同事情的初创公司，你就很少会遇到没见过的问题了。

这一事实是 YC 能够运转的原因之一。但在创办 YC 时我并不知道这一点。当时我只有几个数据点：我们自己创办的公司，以及朋友们创办的几家公司。同样的问题以不同形式反复出现，这让我很意外。许多后期阶段的投资人可能永远意识不到这一点，因为他们整个职业生涯可能都指导不到 100 家初创公司，而一位 YC 合伙人在头一两年就能获得这么多经验。

这就是资助大量早期阶段公司、而不是少量后期阶段公司的优势之一。你能得到大量数据。不仅因为你看到的公司更多，还因为出问题的地方也更多。

但是，了解（几乎）所有初创公司可能遇到的问题，并不意味着给它们的建议可以自动化或简化成公式。没有什么能替代与 YC 合伙人的一对一办公时间（office hours）。每家初创公司都是独特的，这意味着它们必须由熟悉它们的特定合伙人来指导。[1]

这一点我们是吃了苦头才明白的，就是在臭名昭著的“压垮 YC 的那一期”（2012 年夏季批次）。在那之前，我们把合伙人当作一个资源池。当一家初创公司预约办公时间时，它会被分配到任何合伙人发布的下一个空闲时段。这意味着每位合伙人都必须了解每一家初创公司。在 60 家以内这还行得通，但当批次增长到 80 家时，一切都崩溃了。创始人们可能没意识到出了什么问题，但合伙人感到困惑和不满，因为批次进行到一半时他们仍然没能认识所有公司。[2]

起初我很困惑。60 家没问题，80 家怎么就不行了？才多了三分之一啊。后来我明白了发生了什么。我们用的是 O(n²) 算法。所以它当然会崩溃。

我们采用的解决方案是这类情况下的经典做法。我们把批次切分成较小的初创公司小组，每组由一组专门的合伙人负责。这解决了问题，此后一直运转良好。但压垮 YC 的那一期有力地证明了：指导初创公司的过程必须是多么个性化。

另一个相关的意外是，创始人在认清自己的问题方面可以有多差劲。创始人有时会来谈某个问题，而我们在交谈过程中会发现另一个大得多的问题。比如（这个例子太常见了），创始人会来谈融资遇到的困难，深入挖掘他们的处境后，发现原因其实是公司经营不善，而投资人都看得出来。或者创始人会来担心他们还没解决获客问题，结果原因是他们的产品不够好。有好几次我问：“如果你不是它的开发者，你会自己用这个东西吗？”创始人们想了想之后回答：“不会。”那么，这就是你们获取用户困难的原因。

通常创始人知道自己的问题是什么，却不知道这些问题的相对重要性。[3] 他们会来谈三个让他们担忧的问题。一个重要性中等，一个根本无关紧要，还有一个如果不立即处理就会毁掉公司。这就像看那种恐怖片：女主角为男朋友出轨而伤心欲绝，却只是略带好奇地瞥一眼那扇神秘地虚掩着的门。你想喊：别管你男朋友了，想想那扇门！幸运的是，在办公时间里你可以这么说。所以虽然初创公司仍然不时死去，但很少是因为它们走进了藏有凶手的房间。YC 的合伙人能告诉他们凶手在哪里。

倒不是说创始人会听。这是另一个重大意外：创始人不听我们话的频率之高。几周前我和一位已经为 YC 工作了几个批次的合伙人聊过，她开始看出规律了。“一年后他们会回来，”她说，“然后说‘真希望当初听了你的话。’”

我花了很长时间才弄明白创始人为什么不听。起初我以为纯粹是固执。这是一部分原因，但另一个可能更重要的原因是，关于初创公司的很多事情都是反直觉的。当你告诉别人一件反直觉的事时，在他们听来就是错的。所以创始人不听我们的原因，是他们不相信我们。至少要等到经验教会他们为止。[4]

初创公司之所以如此反直觉，是因为它们与大多数人其他的经历太不一样了。除了亲身做过的人，没人知道那是什么滋味。这也是为什么 YC 合伙人通常应该自己当过创始人。但说来奇怪，初创公司的反直觉性恰恰又是让 YC 得以运转的因素之一。如果它不反直觉，创始人们也就不需要我们关于如何做的建议了。

专注对早期阶段的初创公司来说 doubly 重要，因为他们不仅有上百个不同的问题，而且除了创始人自己没有人去处理这些问题。如果创始人专注于不重要的事情，就没有人专注于重要的事情了。所以在 YC 发生的事情的本质是：找出哪些问题最重要，然后想出解决方案的点子——理想情况下以一周或更短的粒度——然后尝试这些点子并衡量效果如何。重点在于行动，要有可衡量的、近期的结果。

这并不意味着创始人应该不顾后果地猛冲。只要你以足够高的频率修正航向，就可以同时在微观尺度上果断、在宏观尺度上谨慎。其结果是一条有些蜿蜒的路径，但执行得非常迅速，就像跑卫在球场上的路线一样。而在实践中，走回头路比你想象的要少。创始人通常能猜对往哪个方向跑，尤其是当他们有像 YC 合伙人这样有经验的人可以验证假设的时候。而当他们猜错时，也能很快察觉，因为他们下周就要在办公时间讨论结果。[5]

导航能力上的一点小改进就能让你快很多，因为它有双重效果：路径更短了，而且当你更确信方向正确时，就能沿路走得更快。YC 的很多价值就在于此：帮助创始人获得额外的专注力增量，从而让他们移动得更快。既然快速移动是初创公司的本质，YC 实际上是让初创公司更像初创公司。

速度定义了初创公司。专注成就速度。YC 改善专注。

为什么创始人对自己该做什么感到不确定？部分是因为初创公司几乎从定义上就是在做新的事情，这意味着还没人知道怎么做，而且在多数情况下甚至不知道“这件事”到底是什么。部分是因为初创公司在总体上如此反直觉。还有一部分是因为许多创始人，尤其是年轻而有雄心的那些，被训练成了用错误的方式取胜。这一点花了我好几年才想明白。大多数国家的教育体系训练你通过钻考试的空子来取胜，而不是真正去做考试本应衡量的那件事。但这招在你创办初创公司时就失效了。所以 YC 做的事情之一就是重新训练创始人，让他们不再试图钻空子。（这需要的时间长得惊人。过了一年，你仍然能看到他们退回老习惯。）

YC 并不只是更有经验的创始人传授知识。与其说是学徒制，不如说是专业化分工。YC 合伙人的知识和创始人的知识形状不同：让一位创始人去掌握 YC 合伙人那样百科全书式的初创公司问题知识并不值得，正如让一位 YC 合伙人去掌握创始人那样的领域知识深度也不值得。这就是为什么一位有经验的创始人参加 YC 仍然有价值，正如一位有经验的运动员有教练仍然有价值一样。

YC 给予创始人的另一件大事是同侪，这可能比合伙人的建议还要重要。纵观历史，伟大的工作总是聚集在某些地方和机构周围：15 世纪末的佛罗伦萨、19 世纪末的哥廷根大学、Ross 主编时期的《纽约客》、贝尔实验室、施乐 PARC。无论你多么优秀，好的同侪会让你变得更好。事实上，极有雄心的人可能比任何人都更需要同侪，因为他们在日常生活中极度渴求同侪。

不管 YC 有朝一日能否跻身于那些著名的集群之列，反正我们不会停止努力。我们对这一历史现象非常清楚，并且有意把 YC 设计成这样一个集群。到现在为止，说它是伟大初创公司创始人的最大集群已不算自夸。连攻击 YC 的人也承认这一点。

同侪和初创公司创始人是世界上两种最强大的力量，所以你可以预期把它们结合起来会产生巨大的效应。在 YC 出现之前，就算人们想过这个问题，大多数人也认为二者无法结合——孤独是独立的代价。上世纪 90 年代我们在波士顿创办自己的公司时，感受正是如此。我们有几个可以向其请教的长者（水平参差不齐），但没有同龄伙伴。没有人可以一起吐槽投资人的恶劣行径，也没有人可以一起畅想技术的未来。我经常告诉创始人去做他们自己想要的东西，YC 当然就是这样：它的设计初衷，正是我们自己创业时想要的东西。

我们想要的东西之一，是能够拿到种子资金而不必四处拜访随机的有钱人。如今这已经成为一种标准化商品，至少在美国是这样。但优秀的同侪永远不会变成商品，因为他们聚集在某些地方的事实，意味着他们在其余地方按比例地缺席。

不过，在他们聚集的地方会发生某种神奇的事情。YC 晚餐时房间里的能量，是我从未在其他地方体验过的。哪怕只有一两家其他初创公司可以交流，我们就已经很满足了。当你拥有一整屋子这样的伙伴时，那就完全是另一回事了。

YC 的创始人不仅相互激励，还相互帮助。这是我了解到的关于初创公司创始人最令人高兴的一点：他们在互相帮助时可以多么慷慨。我们在第一批次中就注意到了这一点，并有意识地设计 YC 来放大它。其结果是某种远比大学之类的东西强烈得多的存在。在合伙人、校友和同期学员之间，创始人被一群愿意帮助他们、也有能力帮助他们的人包围着。

注释

[1] 这就是我从来不喜欢人们把 YC 称作“训练营”的原因。它像训练营一样高强度，但结构正好相反。这里不是所有人做同一件事，而是每个人都在和 YC 合伙人交流，弄清他们各自的初创公司需要什么。

[2] 我说 2012 年夏季批次“垮了”，意思是在合伙人的感觉里有什么地方不对劲。事情还没有糟到让初创公司的体验变差的程度。事实上那一期表现得异常出色。

[3] 这种情况让我想起一些研究，它们表明人们在回答问题方面比判断自己答案的准确度方面强得多。这两种现象给人的感觉很相似。

[4] Airbnb 的创始人们特别善于倾听——部分是因为他们灵活自律，但也因为他们在之前的一年里经历了太多磨难。他们已经准备好倾听了。

[5] 果断的最优单位取决于获得结果需要多长时间，而这取决于你在解决的问题的类型。与投资人谈判时，可能是几天；而如果是制造硬件，则可能是几个月。

感谢Trevor Blackwell（特雷弗·布莱克威尔）、Jessica Livingston（杰西卡·利文斯顿）、Harj Taggar（哈吉·塔加尔）和 Garry Tan（加里·谭）阅读本文草稿。