上周在一场 YC 活动上，Brian Chesky（布莱恩·切斯基）发表了一场让所有在场者都难以忘怀的演讲。我之后交谈过的大多数创始人都说，那是他们听过的最精彩的演讲。Ron Conway（罗恩·康威）生平第一次忘了做笔记。我不打算在这里复述演讲内容。相反，我想谈谈它引发的一个问题。

布莱恩演讲的主题是，关于如何运营大公司的传统观念是错误的。随着 Airbnb 的成长，好心的人们建议他必须以某种特定的方式来运营公司才能实现规模化。他们的建议可以乐观地概括为“招揽优秀人才，并给他们充分的空间做好本职工作”。他听从了这个建议，结果却是一场灾难。于是他不得不靠自己摸索出一条更好的路，部分方法是通过研究 Steve Jobs（史蒂夫·乔布斯）如何经营 Apple 来实现的。到目前为止，这条路似乎行之有效。Airbnb 的自由现金流利润率如今已位居硅谷前列。

这次活动的听众中包括许多我们投资过的最成功的创始人，他们一个接一个地表示，同样的事情也发生在他们身上。随着公司的发展，他们也曾得到过同样的关于如何运营公司的建议，但这些建议非但没有帮助公司，反而损害了公司。

为什么所有人都在给这些创始人错误的建议？这对我来说是个巨大的谜团。思索了一会儿之后，我想明白了答案：他们被告知的是如何运营一家并非由自己创立的公司——也就是如何以一名纯粹的职业经理人的身份来运营公司。但这种运作方式的效率要低得多，以至于在创始人看来，它像是出了故障。有些事情只有创始人能做而经理人做不到，不去做这些事会让创始人感到不对劲，而事实也的确如此。

实际上，运营公司有两种截然不同的方式：Founder Mode(创始人模式)和 Manager Mode(经理模式)。直到现在，即便在硅谷，大多数人也都默认认为，扩张一家创业公司就意味着要切换到 Manager Mode。但从那些尝试过 Manager Mode 的创始人的沮丧，以及他们试图摆脱它后所取得的成功中，我们可以推断出另一种模式的存在。

据我所知，目前还没有专门论述 Founder Mode 的书籍。商学院甚至不知道它的存在。到目前为止，我们所拥有的只是个别创始人自行摸索的实践。但既然现在我们已经知道自己在寻找什么，就可以有针对性地去探索。我希望几年后，Founder Mode 能像 Manager Mode 一样被透彻理解。我们已经可以推测出它会在哪些方面有所不同。

经理人被教导的公司运营方式，似乎类似于模块化设计，即把组织架构图中的子树当作黑盒来对待。你告诉你的直接下属该做什么，至于如何去做则由他们自己决定。但你不会介入他们工作的具体细节。那会被视为微观管理，是不好的做法。

“招揽优秀人才，并给他们空间做好本职工作。”这样描述起来听起来很棒，不是吗？然而在实践中，根据一位又一位创始人的反馈，这句话的实际含义往往变成了：雇佣一批职业骗子，然后任由他们把公司带向毁灭。

无论是在布莱恩的演讲中，还是在之后与创始人的交谈中，我都注意到一个反复出现的主题，那就是被“煤气灯操控”的感觉。创始人们觉得自己正遭受来自两方的精神操控——一方是那些告诉他们必须像经理人一样运营公司的人，另一方则是当他们真的那样做时为他们工作的人。通常情况下，当你周围的所有人都与你意见相左时，你的默认假设应该是自己错了。但这是罕见的例外之一。自己没有做过创始人的风险投资人并不知道创始人应该如何运营公司，而 C 级高管作为一个群体，其中不乏世界上最娴熟的骗子。[1]

无论 Founder Mode 具体包含什么，很明显它都将打破“首席执行官只能通过直接下属与公司互动”这一原则。“跨级”会议将成为常态，而不是一种罕见到需要专门命名的特殊做法。一旦抛弃这一限制，可供选择的组合方式将变得极其丰富。

例如，史蒂夫·乔布斯过去每年都会为他认为的 Apple 最重要的 100 个人举办一次静修会，而这 100 人并非组织架构图上层级最高的 100 人。你能想象在一家普通公司要做到这一点需要多大的意志力吗？然而再想想，这样的活动会有多么有用。它能让一家大公司拥有创业公司般的感觉。想必如果这些静修会不起作用，史蒂夫就不会一直坚持下去。但我从未听说过还有其他公司这样做。那么，这到底是个好主意，还是个坏主意？我们依然不知道。这恰恰说明我们对 Founder Mode 的了解是多么匮乏。[2]

显然，创始人不可能以管理 20 人公司的方式来运营一家拥有 2000 人的公司。一定程度的授权是必需的。自主权的边界在哪里、边界有多清晰，很可能会因公司而异。即使在同一家公司内部，随着经理人逐渐赢得信任，边界也会随时间而变化。因此，Founder Mode 会比 Manager Mode 更加复杂。但它也会更有效。我们已经从那些摸索着走向这条道路的个别创始人的案例中得知了这一点。

事实上，我对 Founder Mode 的另一个预测是，一旦我们弄清楚它到底是什么，就会发现已经有不少创始人走在了通往它的路上——只不过在他们这么做时，许多人认为他们古怪，甚至更糟。[3]

颇为奇妙的是，我们对 Founder Mode 依然知之甚少，这反而是一个令人鼓舞的想法。看看创始人们已经取得了怎样的成就，而他们还是在逆着错误建议的风向取得这些成就的。想象一下，一旦我们能够告诉他们如何像史蒂夫·乔布斯那样而非像 John Sculley（约翰·斯卡利）那样运营公司，他们将会做出怎样的成绩。

注释

[1] 更委婉的说法是，经验丰富的 C 级高管往往非常擅长向上管理。我想，任何了解这个世界的人都不会对此提出异议。

[2] 如果举办此类静修会的做法变得如此普遍，以至于连那些被政治所主导的成熟公司也开始效仿，我们就可以通过受邀者在组织架构图上的平均层级深度来量化公司的老化程度。

[3] 我还有另一个不那么乐观的预测：一旦 Founder Mode 的概念确立，人们就会开始滥用它。那些连本该授权的事情都无法授权的创始人，会把 Founder Mode 当作借口。或者，那些并非创始人的经理人会决定尝试像创始人那样行事。这在某种程度上或许也行得通，但一旦行不通，结果就会一团糟；至少模块化的方法还能限制一位糟糕的首席执行官所能造成的损害。

致谢 感谢布莱恩·切斯基、Patrick Collison（帕特里克·科里森）、罗恩·康威、Jessica Livingston（杰西卡·利文斯顿）、Elon Musk（埃隆·马斯克）、Ryan Petersen（瑞安·彼得森）、Harj Taggar（哈吉·塔加尔）和 Garry Tan（加里·谭）阅读本文的草稿。