当我与一家运营超过八九个月的创业公司交谈时，我首先想问的问题几乎总是同一个。假设他们的开支保持不变、收入增长延续过去几个月的水平，他们手头的钱能否撑到实现盈利？换句话说，更直白地说，他们默认是活还是死？

令人吃惊的是，创始人自己往往并不知道。和我交谈的创始人中，有一半不知道自己属于默认活着还是默认死去。

如果你也属于这一类，Trevor Blackwell（特雷弗·布莱克威尔）做了一个很方便的计算器，可以用它来算一算。

我之所以首先想知道一家创业公司是默认活着还是默认死去，是因为接下来的谈话取决于这个答案。如果公司是默认活着的，我们可以谈谈他们可以尝试哪些雄心勃勃的新事情。如果是默认死去的，我们可能就得谈谈怎么拯救它。我们知道当前的轨迹结局不妙，他们怎样才能脱离这条轨迹？

为什么这么少创始人知道自己是默认活着还是默认死去？我认为主要是因为他们不习惯问这个问题。在早期问这个问题没有意义，就像问一个三岁小孩打算怎么养活自己一样没有意义。但随着公司逐渐长大，这个问题会从毫无意义变成至关重要。这种转变常常让人措手不及。

我提出如下解决方案：与其等到太晚才问自己是默认活着还是默认死去，不如问得太早。很难准确说出这个问题在什么时候发生转变，但过早担心自己默认死去大概没什么危险，而担心得太晚则非常危险。

原因在于我之前写过的一个现象：fatal pinch(致命窘境)。致命窘境就是默认死去＋增长缓慢＋没有足够时间补救。创始人陷入这种境地的方式，就是没有意识到自己正走向那里。

创始人不问自己是默认活着还是默认死去，还有一个原因：他们以为再融资会很容易。但这种假设往往是错的，更糟糕的是，你越依赖它，它就越错。

也许把事实和希望分开会有帮助。不要带着模糊的乐观去想象未来，而是明确地把各个组成部分分开。比如说：“我们是默认死去的，但我们指望投资者来救我们。”也许当你说出这句话时，它会在你脑海中触发和我脑中一样的警报。而如果你足够早地拉响警报，你或许能避免致命窘境。

如果你能指望投资者来救你，那么默认死去是安全的。但一般而言，投资者的兴趣是增长的函数。如果你的收入增长很陡，比如说每年超过5倍，即使你不盈利，也可以开始指望投资者会有兴趣。[1] 但投资者太反复无常，你永远只能“开始”指望他们，而不能更多。有时候，你的业务的某些东西会让投资者望而却步，哪怕你的增长很出色。所以无论增长有多好，你永远不能安全地把融资当作A计划以外的东西。你应该始终有一个B计划：你应该清楚地知道（也就是写下来）如果筹不到更多钱，你需要做什么才能活下去，以及如果A计划不奏效，你必须在什么时间点切换到B计划。

无论如何，“快速增长”和“低成本运营”远非许多创始人以为的那种非此即彼的对立。在实践中，创业公司的支出多少和增长快慢之间的联系出奇地小。一家创业公司增长快，通常是因为产品击中了痛点，也就是直接命中了某种巨大的需求。一家创业公司花钱多，通常是因为产品开发或销售成本高，或者仅仅是因为他们铺张浪费。

如果你留心的话，此刻你问的就不只是如何避免致命窘境，还有如何避免默认死去。这个问题的答案很简单：不要招聘太快。招聘太快是拿到融资的创业公司的最大杀手，遥遥领先。[2]

创始人对自己说，他们需要招人才能增长。但大多数人高估而非低估了这种需求。为什么？一部分是因为有太多工作要做。天真的创始人以为，只要招够多的人，一切都会完成。一部分是因为成功的创业公司员工众多，看起来成功似乎就得这么做。实际上，成功创业公司庞大的员工队伍更可能是增长的结果而非原因。还有一部分是因为，当创始人增长缓慢时，他们不想面对通常真正的原因：产品不够有吸引力。

此外，刚融到资的创始人常常受到投资他们的VC（风险投资人）的鼓励去过度招人。要么成要么死的策略对VC来说是最优的，因为他们受投资组合效应保护。VC想让你“爆掉”，无论取这个词的哪种意思。但作为创始人，你的激励是不同的。你最想要的是活下去。[3]

创业公司有一种常见的死法。他们做了一个中等有吸引力的产品，初期增长还不错。他们相当顺利地融到了第一轮，因为创始人看起来聪明，想法听起来也说得通。但由于产品只有中等吸引力，增长还行但不算出色。创始人说服自己，招一批人是提振增长的办法。他们的投资者也同意。但是（因为产品只有中等吸引力）增长始终没有来。现在他们的跑道迅速耗尽。他们希望进一步的投资能救他们。但由于开支高、增长慢，他们对投资者已经失去了吸引力。他们融不到更多钱，公司就死了。

这家公司本应该做的是解决根本问题：产品只有中等吸引力。招人很少是解决这个问题的办法，反而往往让问题更难解决。在这个早期阶段，产品需要的更多是“演化”而不是“搭建完成”，而人少的时候这通常更容易做到。[4]

问一问自己是默认活着还是默认死去，或许能让你避免这样的结局。也许它拉响的警报能抵消那些推动你过度招人的力量。你会被迫转而通过其他方式寻求增长。例如，通过做不可规模化的事情，或者通过只有创始人才能做到的方式重新设计产品。对许多甚至大多数创业公司来说，这些增长之路才是真正管用的。

Airbnb 在 Y Combinator 结束时融到资之后，等了4个月才招了第一名员工。在此期间，创始人们忙得不可开交。但他们忙的是把 Airbnb 演化成如今这个惊人的成功生命体。

注释

[1] 陡峭的使用量增长同样会引起投资者的兴趣。收入最终会是使用量的一个固定倍数，所以使用量增长x%预示着收入增长x%。但在实践中，投资者会对仅仅是预测的收入打折扣，所以如果你衡量的是使用量，就需要更高的增长率才能打动投资者。

[2] 不融资的创业公司不会招聘太快，因为它们负担不起。但这并不意味着你应该为了避免这个问题而不去融资，正如戒酒的唯一办法并不是彻底禁酒一样。

[3] 如果VC推动创始人过度招人的倾向其实并不符合他们自身的利益，我不会感到惊讶。他们不知道有多少被过度开支拖垮的公司，如果活下来本可以做得很好。我猜这个数量相当可观。

[4] 读完草稿后，Sam Altman（萨姆·奥特曼）写道：

“我认为你应该把招聘这一点讲得更有力。我认为大致可以这么说：YC 最成功的公司从来都不是招人最快的，而伟大创始人的一个标志就是能够抵制这种冲动。”

Paul Buchheit（保罗·布赫海特）补充道：

“我经常看到的一个相关问题是过早扩张——创始人拿一个其实并没有跑通的小生意（通常是糟糕的单位经济模型），然后把它放大，因为他们想要亮眼的增长数字。这和过度招人类似，都会让业务一旦做大就很难修正，而且他们烧钱的速度非常快。”

感谢 Sam Altman、Paul Buchheit、Joe Gebbia（乔·杰比亚）、Jessica Livingston（杰西卡·利文斯顿）和 Geoff Ralston（杰夫·拉尔斯顿）阅读本文草稿。