一句话总结

我在 TinyPilot 创业以来最长的一次休假

亮点

• 我出国休假了两周，期间 TinyPilot 运转顺利，完全不需要我操心。
• TinyPilot 办公室发生水管爆裂，险些酿成大祸。
• 我正在探索被动响应式工作和主动规划式工作之间的平衡。

目标完成度

每个月初，我都会定下当月想要完成的目标。以下是本月的完成情况：

恢复 TinyPilot 设备的正常现货库存水平

• 结果：库存量仍未达到我的预期。
• 评分：C

库存依然紧张，履约团队遇到了不少突发状况。为尽快恢复正常，我已经上调了价格并大幅削减了广告支出。

启动向新第三方物流（3PL）服务商的过渡

• 结果：已与新的 3PL 服务商签约，正在准备向其发送首批货物。
• 评分：A

我对这家新的 3PL 很有信心。一旦把履约环节交给外部服务商，团队的压力就能大大缓解，我们也能腾出精力投入到其他有助于更快扩张的领域。

推动开发团队与技术支持团队的跨团队协作

• 结果：TinyPilot 召开了首次开发与技术支持联合会议。
• 评分：A

开发和技术支持团队之间有一些可以协作的工作，但我一直想等到两个团队能面对面交流时再推进。我们已经开了第一次开发与技术支持的联席会议，接下来两个团队就可以直接开展合作了。

TinyPilot 运营数据

尽管我一直在有意控制销量，营收却仍在增长，处境有些微妙。履约团队在完成现有其他工作的同时，已经没有余力去处理更多订单。销量上涨可能是口碑传播的自然结果，也可能是因为过去几个月新增的功能吸引了更多客户购买。

我预计，一旦把履约交给 3PL 服务商，月营收就能达到 9 万美元。目前我们受限于履约能力，而一旦完成向 3PL 的过渡，这个瓶颈就会消失。

我们已经连续第七个月实现盈利（确切说，是过去三个月的平均利润为正，因为我们的利润波动较大）。照这个趋势，我们将轻松超额完成我定下的 2023 年实现 10 万美元利润的目标。

“你是做 TinyPilot 的那个人吗？”

上个月某个周六下午，我正在家里的书房，突然听到有人敲前门。我穿着睡衣去开门，门口站着一位四十多岁的中年男子。他开口问道：“你是做 TinyPilot 的那个人吗？”

糟了。怎么会有人不请自来跑到我家来问 TinyPilot 的事？

我赶紧回想最近有没有什么客户纠纷，会让人找到我家来找我麻烦。想了半天，没想起有什么事。

“算是吧……”我谨慎地回答。这位不速之客解释说，他是 TinyPilot 办公楼的维修工。他没有我的电话，但设法找到了我家的地址。

“办公室的水管爆了，我们进不去你们那间，能麻烦你过去一趟吗？”

听起来可不是什么好消息。

我开车跟着他赶往 TinyPilot 办公室，一路上在心里盘算，如果所有库存都被水泡了，公司还能不能撑下去。就算能拿到保险赔偿，重新生产的周期也会让我们几个月无法正常运营。

到了我们那一层，我看到与 TinyPilot 相邻的会议室里喷淋系统已经启动。我打开 TinyPilot 办公室的门，长舒了一口气——我们的房间里一点水都没进。

他们说在消防部门检查签字之前，几天内都不能进入我们的房间，因为大楼的喷淋系统已经失效。到了周一，我给房东打了电话，他说我们可以恢复正常使用办公室了。

我以为事情就此结束了，可几天后，一位负责履约的同事问我是不是要搬办公室。“没有啊，为什么这么问？”我反问道。“哦，维修工随口说了一句，说我们可能得搬走。”

糟了。

我赶紧给房东打电话问个究竟。他倒是——说得非常轻描淡写——没错，我们可能得在周二之前搬到一间新办公室。而这通电话打的时候已经是周五了。

房东解释说，由于水损，施工方可能需要更换我们的一面墙。不过不用担心——他有一间空余的办公室可以给我们用。新办公室比我们现在的要小 40%，而我们现在的办公室已经用了 80% 的空间，搬过去肯定会很挤。我问要在小办公室待多久，他说也不清楚。

接下来的几天，房东对于我们是否要在几天内彻底搬走这件事，态度一直很无所谓。可这对我来说就很棘手了，因为我马上就要去欧洲两周，到时候根本没法去新办公室搭建 IT 基础设施。

出发前的每一天我都打电话问那面墙到底怎么处理，房东却始终给不出准话。最后我决定，只把电脑、打印机和网络设备先搬到那间备用办公室，因为只有这部分工作在我不在时会比较麻烦。

一周后，我们收到消息，说那面墙可以保留，不用搬了。履约团队因此耽误了大约一天的工作，我也花了两天时间做应急预案，虽然损失不算大，但那种不确定性让人倍感压力。

这件事也让我更坚定了要把履约迁移到新的 3PL 的决心。我真心希望不再因为办公室出点状况就导致整个履约工作陷入停滞。当然，水管在 3PL 那边也可能爆，但到时候如何腾挪、如何恢复运营，就成了别人的问题了。

我在 TinyPilot 期间最长的一次休假

今年二月，我休了自创办 TinyPilot 以来最长的一次假。我在欧洲待了两周多。

这次行程的起点是去德国图宾根参加一场婚礼。那段时间里，我完全没有查看工作邮件。

与我共事的许多 TinyPilot 成员都住在欧洲，所以我又多留了一周，开启了我所谓的“TinyPilot 欧洲之旅”。行程包括：

• 在德国卡尔斯鲁厄住两晚，拜访 punkt.de，TinyPilot 的欧洲分销商
• 在德国柏林住两晚，拜访 TinyPilot 的一位开发者
• 在英国伦敦住两晚，拜访 TinyPilot 的两位技术支持工程师

这次旅行也是对 TinyPilot 离开我能否正常运转的一次检验，结果总体还不错。订单都按时发出了，用户也得到了正常的支持。

之前我在 TinyPilot 期间最长的一次完全不看工作邮件的休假是五天，而这次达到了 11 天，之后还有一周在路上，网络时断时续。

对本地团队而言

履约团队虽然跟上了订单进度，但已经接近满负荷运转。我们仍在消化切换到 Voyager 2a 带来的影响，这款设备组装时间要多 30%。我们还首次推出了旧设备换新折扣活动，这也给履约团队增加了负担。办公室的那档子事更是雪上加霜。

总的来说，履约还算顺利，但余量比我希望的要小得多。如果有人病倒几天，我们就会捉襟见肘。

同样，这次经历也再次坚定了我把履约外包给 3PL 的想法。由第三方来负责履约后，需要我们自己处理的紧急事务会大大减少，团队应对短期压力或人员缺勤的能力也会更强。

对技术支持团队而言

TinyPilot 的技术支持团队在我不在时也运转良好。平时，技术支持工程师可以选择将问题升级给我处理。而在我休假期间，他们独立解决了所有问题，用户依然获得了高质量的支持。

不过，技术支持团队确实经历了一次“空档期”——有一段时间没人能及时回答技术问题。其中一位技术支持工程师恰好在我休假期间有两天计划休假，而另一位工程师又在同一时间生病了。

以我们团队的规模，我觉得很难完全避免这类空档。这虽然少见，但三个人同时需要休假的情况确实可能发生。

团队对此感到很自责，所以我能做的最实际的事，就是明确告诉他们：这种空档是我的责任，不是他们的。我固然不想让客户得不到技术支持，但更重要的是尊重团队成员的休息时间，不让他们在休假或生病时还感到必须工作的压力。

对开发团队而言

开发团队在我外出期间工作得很顺利。只有少数小任务因为需要我做决定而暂时搁置，但团队对产品路线图已经足够了解，能够在我不在的情况下继续推进。

过去几年里，我一直在努力赋予开发团队更多的自主权和责任感，看到我的缺席没有过多拖慢他们的进度，我感到很欣慰。

团队的主动性工作，会给创始人带来被动响应式工作

过去几个月里，我一直在思考 TinyPilot 在被动响应和主动规划这两类工作之间的平衡。

回复一张工单就是被动响应式工作的典型例子。它有很强的时效性，但影响有限，因为一次只帮助了一位发邮件的用户。而主动规划式工作，则是去修复产品或完善文档，让用户根本不需要提交工单就能解决问题。

直到最近我才意识到，员工的主动性工作往往会转化为我的被动响应式工作。比如，技术支持工程师写了一篇新的教程，这是很有价值的主动工作，但我需要去审阅它，而这对我来说就是一项被动的任务。

审阅文档也有时效性，因为我想在作者对内容还记忆犹新时给出反馈。而且相比自己写，我发现给别人的文字提修改意见更费神。当我在别人的写作中看到一个细微的问题时，往往很难准确地指出并清晰地表达问题所在。

过去几个月，我越来越成为了团队主动性工作的瓶颈。我反复问自己，是否应该放手让团队按自己的方式去写，但答案始终是“不”。我非常重视我们的文档，并且认为保持风格一致很重要。

开发团队也经历过类似的过程。起初，我会审查每一处代码改动。大约五个月后，我们改成了同行评审，现在大多数软件开发工作已经不需要经过我了。

我希望技术支持团队也能走过同样的历程。要写出符合我要求的风格，学习曲线很陡，但如果我们持续投入，同事们最终会掌握我想要的风格，并能在内部互相审阅文稿。

我的体会是，即使是委派任务，也要考虑自己的精力。有些任务会产生让我难以审阅的后续工作，所以在布置任务时，就要预判自己在任务完成后是否有时间做出高质量的审阅。

收尾

完成了什么？

• 完成了一次为期两周、兼具私人与工作性质的旅行。
• 与新的 3PL 服务商签订了合同。
• 发布了 TinyPilot Pro 2.5.3，新增了音频串流功能。

经验教训

• 分配任务时，要考虑自己需要投入多少精力去审阅。
  • 即使前期工作可以不依赖我完成，有些任务的审阅本身也需要耗费大量精力。

下月目标

• 将一款低销量产品的履约工作迁移至新的 3PL。
• 在 NERD Summit 2023 上做分享。
• 减轻履约团队的负担，使被动响应式工作占其时间不超过 80%。

求助

在探索将生产转移到中国的过程中，我发现这比我预想的要复杂得多，涉及许多我毫无经验的领域。

如果你认识有每月 500 至 5000 台规模电子产品制造经验的人，我很希望能与他们聊聊。我愿意考虑引入联合创始人、聘请顾问，或者只是与愿意分享经验的人随便聊聊。