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一本简明实用的指南，教你如何在新产品创意早期阶段有效访谈客户。

我原本以为书里只是讲些不要向客户提诱导性问题之类的基础建议，但菲茨帕特里克讲得要深入得多。这本书让我意识到了自己在用户访谈方法上的不足，也提供了一些很有启发的视角，帮你从客户那里获得客观、可落地的反馈。

我喜欢的地方

• 提供了一套实用、论证充分的客户访谈方法论
  • 包含大量好问题与坏问题的示例，并解释了背后的道理
• 不仅讲该对客户说什么，还给出了一套安排这些对话、最大化收获的流程
• 篇幅短小——全书仅118页，两三口气就能读完
• 书中关于如何真诚地邀请客户访谈、并让对方也能从中获得价值的建议，让我印象深刻
• 全书聚焦于轻松的对话，语气就像朋友在给你提建议

我不喜欢的地方

• 在科技行业愈发重视包容性的当下，这本书在性别议题上的处理显得相当迟钝。
  • 书名本身就依赖于一种刻板印象：认为母亲对孩子过于溺爱，无法给出诚实、犀利的反馈。
  • 书中提到的60多位人物——包括真实的商业领袖（如埃隆·马斯克、史蒂夫·布兰克）、假想客户、虚构的创业者以及作者个人经历中的熟人——其中只有四位是女性：
    1. 作为书名由来的虚构妈妈，在第一章的示例对话中大量出现
    2. 作者在聚会上遇到的一位女性（只说过半句话）
    3. 一位不说话、销售营养补充剂的创业者角色
    4. 一位不说话的女服务员，出现的目的只是让作者吩咐她去叫来她的（男性）经理
  • 在所有示例对话中，作者对说话者的指代要么用“he”，要么用“they”，从未使用过“she”。
• 作者一方面禁止在访谈中推销自己的产品，另一方面又建议在会议结束时向客户索要承诺，这两者之间似乎存在矛盾。
  • 如果你从未介绍过自己的想法，客户又该如何做出承诺？
• 有些技巧在面对真实客户时，实际操作起来会让人感到别扭。
  • 公平地说，销售本身有时就会让我感到不自在、不自然，所以也许只是我的个人反应。
• 带有一些硅谷中心主义色彩，默认与客户线下见面或在日常生活中偶遇他们是件很容易的事
• 建议以虚假的借口来安排客户访谈，比如假装自己在写书或博士论文

核心收获

“妈妈测试”能引出真实反馈

• 问题：当被要求评价创始人的商业想法时，人们往往会为了照顾对方的感受而说谎。
• “妈妈测试”
  • 一套在客户访谈中提出建设性问题的规则，能让潜在客户提供有价值的信息，而不是一味迎合你。
  • 之所以叫“妈妈测试”，是因为即使用这些问题去问一个一心想保护孩子、怕孩子受伤害的母亲，也能获得有用的信息。
  • 通过“妈妈测试”的规则：

    1. 聊他们的生活，而不是你的想法。
    2. 问过去的具体经历，而不是泛泛的情况或对未来的看法。
    3. 少说多听。

关注过往经历，而非假设

• 不要问客户是否会在假设情况下使用你的产品。
• 要问他们目前是如何解决你的产品想要解决的那个问题的。
• 要问他们已经尝试过哪些替代方案。

  如果他们之前从未尝试去解决这个问题，那他们以后也不太可能去寻找（或购买）你的解决方案。

• 人们在假设性情境下，往往会对付费意愿过于乐观。
  • 实际到掏钱时，却很少会兑现。
• 不要问客户愿意为解决X问题的产品付多少钱。
  • 要问X问题目前已经给他们造成了多少成本。
• 其他值得问的好问题：
  • 我还应该去和谁聊聊？
  • 还有什么是我应该问却没问到的？

来自客户的赞美是个坏信号

• 赞美不需要任何成本，对客户来说，这是一种不用做出任何实质承诺就能让创始人感觉良好的廉价方式。
• 即使是真心的赞美也不可取，因为访谈的重点应该放在客户的工作流程上，而不是你的产品想法上。

  赞美是客户学习中的愚人金：看似闪亮、引人分心，却毫无价值。

避免空话

空话有三种讨喜的外衣：

• 泛泛的断言（“我通常”“我总是”“我从不”）
• 将来时的承诺（“我会”“我将”）
• 假设性的可能（“我也许”“我可以”）

• 当客户开始说空话时，要把对话拉回到具体细节上，比如让他们讲一次具体解决相关问题的经历。

深挖功能需求背后的动机

• 不要对客户的想法和功能需求照单全收。
• 要追问，以理解他们提出建议背后的动机。
• 举例
  • 作者曾为一家大型企业客户开发产品。
  • 客户要求做数据分析，于是作者做了一个灵活的分析仪表盘。
  • 接着，客户又要求导出CSV，然后又要仪表盘的PDF版本。
  • 最后才发现，客户其实只是想要每周拿给自己客户看的漂亮图表，根本不需要那个可定制的仪表盘。

客户访谈中不要推销你的产品

一旦你开始谈论自己的想法，他们就会停止谈论自己的问题。

• 专注于提出那些能为你下一步决策提供最多信息的问题。

如果你对某个问题得到了意外的答案，却对你的行动毫无影响，那这个问题一开始可能就没那么重要。

负面反馈很有价值

• 负面反馈能防止你在客户并不感兴趣的产品上投入过深。

不要想当然地认为客户在意什么

• 例如：客户说他从不去健身房
  • 如果你接着问是什么阻碍了他们去锻炼，客户会编造一些理由，但更深层的原因可能只是他们根本不在乎去不去健身房。
• 在深入探讨某个问题的细节之前，先要确认客户是否真的在乎解决它。

“产品风险”与“客户风险”

• 产品风险：你的业务可能因为无法交付承诺的产品而失败
  • 例如，你想卖太阳能电动汽车，却发现根本造不出来
• 客户风险：即使你成功做出了产品，客户也可能根本不想买
• 你的想法产品风险越高，就越难完全通过客户对话来验证它。

理想结果：获得承诺并推动进展

• 客户会谈的结果应该是承诺和推进

  承诺——他们通过付出自己珍视的东西来表明自己是认真的，比如时间、声誉或金钱。

  推进——他们正迈向你真实销售漏斗的下一步，离购买更近一步。

  他们付出的越多，他们的话就越值得认真对待。

• 承诺的类型

  • 时间
    • 目标明确的下一次会面
    • 坐下来对线框图提供反馈
    • 在一段不短的时间内试用产品
  • 声誉
    • 引荐给同事或团队
    • 引荐给决策者（老板、配偶、律师）
    • 提供公开证言或案例研究
  • 资金
    • 意向书
    • 预购
    • 定金

• 如果你索要承诺时被拒绝，这本身也是有价值的信息。

• 唯一的失败方式就是完全不向客户索要任何承诺。

  如果在产品或销售会议结束后，你不知道下一步是什么，那这次会议就是毫无意义的。

如何向客户说明会谈的目的

• 错误示范
  • “我能采访你一下吗？” -> 听起来很无聊
  • “你能对我们正在做的事提点意见吗？” -> 听起来很卑微
  • “你有时间快速聊一下吗？” -> 没有提供任何信息，听起来像是要浪费对方时间。
• 恰当的开场白包含五个要素
  1. 愿景：你是一位试图解决某个问题的创业者（不要提你的想法）。
  2. 定位：说明你在产品构建过程中的所处阶段。
  3. 示弱：说明他们如何在某个具体问题上提供帮助。
  4. 抬高对方：解释他们为何是能提供帮助的独特人选，以示尊重。
  5. 请求：明确地请求帮助。

面谈优于 Skype 或电话会议

• 电话会掩盖太多微妙的社交信号。
• 约在咖啡馆的面谈，往往比日程表上30分钟的电话会议在时间上更宽松。

……没人是通过打电话成为朋友的。

• 抱着寻找顾问的心态
  • 如果你抱着这几乎是一场销售会议的心态去开会，你学到的东西就会更少。
  • 相反，你应该在心里把自己定位为在寻找一位具备行业专业知识的顾问，而不是客户。
• 需要开多少次会？
  • 持续与客户会面，直到你不再学到新东西为止。
  • 有时三到五次会面就足够了。
  • 如果10个客户说的完全不同，你可能需要聚焦到更细分的客户群体上。
• 不要制造“客户反馈瓶颈”。
  • 常见的反面模式是：创始团队中的“商务负责人”包揽100%的客户访谈，然后向团队汇报要点。
    • 这会造成权力失衡，因为商务负责人可以通过一句“这是客户想要的”来赢得任何产品争论。
    • 客户对话本身需要解读，让一个人为整个团队解读所有内容是不可取的。

客户访谈前的准备

• 与创始团队一起确定最重要的三个问题。
• 确定你希望从客户那里获得什么样的承诺。
• 剔除那些你自己通过案头研究就能回答的问题。
• 事先浏览受访者在 LinkedIn 上的资料

谁应该参与客户访谈？

• 所有参与重大决策的人都应该至少参加部分客户访谈
  • 理想情况是每次会面都有两位公司成员参加。一人主导提问，另一人负责记录。
    • 主导者专注于提问。
    • 记录者记下重要细节，并在主导者遗漏重要问题时进行补充。
    • 三个或更多访谈者会让人感到压迫。
  • 用纸质笔记本或卡片做笔记。
    • 会议期间打字可能显得不礼貌。
    • 尽量记录原话。

会议开场

• 从一开始就掌控会议节奏。
  • 否则，客户可能会开始打听你的想法，而不是聚焦于他们自己的问题。
• 重申你在会前邮件中说过的内容，然后直接进入第一个问题。

访谈后复盘

• 将会议笔记整理到创始团队所有人都能看到的地方（例如 Google Docs、内部 wiki）。
• 与团队一起讨论关键引述和收获。
• 从更高层面复盘对话。
  • 哪些问题有效？
  • 今后如何改进访谈？