The Mom Test（《妈妈测试》） by Rob Fitzpatrick（罗布·菲茨帕特里克）
- 我的评分：7 / 10
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这是一本快速、实用的指南，介绍了如何在新产品创意的早期阶段访谈客户。
我原以为书中只会提供一些基础建议，比如不要向客户提出诱导性问题，但 Fitzpatrick 的探讨深入得多。这本书让我意识到自己访谈用户的方法存在不足，也让我从中获得了一些有趣的视角，了解如何从客户那里获取不带偏见且可采取行动的反馈。
我喜欢的地方
- 提供了一套实用且经过充分论证的客户访谈方法
- 书中有大量好问题、坏问题及其背后理由的示例
- 除了告诉你该对客户说什么，这本书还建议了一套安排谈话、最大化学习成果的流程
- 读起来很快——全书只有 118 页，两三次就能读完
- 我很欣赏书中关于如何真诚地邀请客户参加访谈、并为受访者提供价值的指导
- 书中重点讨论轻松随意的对话，语气像一位朋友在给你提建议
我不喜欢的地方
- 在科技行业高度重视包容性的当下，这本书在性别问题上的表现让人感觉迟钝而不合时宜。
- 书名建立在一种刻板印象之上：母亲过于善良，不忍心给孩子诚实而批判性的反馈。
- 书中提到了 60 多个人，包括现实中的商业领袖（例如 Elon Musk（埃隆·马斯克）、Steve Blank（史蒂夫·布兰克））、假想客户、虚构创业者，以及作者个人经历中的熟人。其中只有四位女性：
- 书名中的虚构妈妈，她在第一章的示例对话中占据了大量篇幅
- 作者在一次聚会上遇到的一位女性（她只说了半句话）
- 一位没有台词的创业者角色，销售营养补充剂
- 一位没有台词的女服务员，她出现的唯一作用就是让作者命令她去叫来她的（男性）经理
- 在每段示例对话中，作者都用“他”或“他们”来指代说话者，从不用“她”。
- 作者禁止推销产品，却又建议以要求对方作出承诺来结束会议，这两点之间似乎存在矛盾。
- 如果你从未介绍过自己的创意，客户怎么作出承诺？
- 有些技巧在与真实客户合作时实践起来显得尴尬。
- 公平地说，对我而言，销售有时本来就让人感到不舒服且不自然，所以或许是这一点影响了我的感受。
- 这本书有点以 Silicon Valley 为中心，仿佛默认你很容易当面见到客户，或在日常活动中偶然遇到他们
- 书中建议以虚假理由安排客户访谈，比如假装自己正在写书或攻读 Ph.D. 学位论文
要点总结
《妈妈测试》能引出诚实反馈
- 问题：当人们被要求评价创业者的商业创意时，会为了顾及创业者的感受而撒谎。
- 《妈妈测试》
- 这是一套客户访谈提问规则，旨在让潜在客户提供有用信息，而不是一味想讨你开心。
- 之所以称为“妈妈测试”，是因为即使面对一位过度保护孩子、不愿让孩子感到受伤的母亲，这些问题也能引出有用信息。
- 通过“妈妈测试”的规则：
- 谈论他们的生活，而不是你的创意。
- 询问过去发生的具体事情，而不是泛泛而谈，或询问他们对未来的看法。
- 少说多听。
关注过去的经历，而不是假设情境
- 不要询问客户是否假设会使用你的产品。
- 应该询问他们目前如何应对你的产品所要解决的问题。
- 应该询问他们调查过哪些替代解决方案。
如果他们之前从未寻找过解决办法，就不会去寻找（或购买）你的解决方案。
- 面对假设中的产品，人们通常会过于乐观地表示愿意付费。
- 但在实际行动中，他们不太可能兑现承诺。
- 不要询问客户愿意为解决问题 X 的产品支付多少钱。
- 应该询问问题 X 目前让他们付出了多少成本。
- 其他好问题：
- 我还应该和谁聊聊？
- 还有什么是我本应该问的吗？
客户的夸奖不是好兆头
- 夸奖不需要付出任何代价，因此客户可以用这种廉价方式让创业者感觉良好，却不用作出任何真正的承诺。
- 即便是真诚的夸奖也不理想，因为重点应该放在客户的工作流程上，而不是你的产品创意上。
夸奖是客户学习中的愚人金：闪闪发亮、令人分心，却一文不值。
避免空话
空话有三种讨人喜欢的形式：
- 泛泛的说法（“我通常……”“我总是……”“我从不……”）
- 关于未来的承诺（“我会……”“我将……”）
- 假设性的可能（“我可能会……”“我可以……”）
- 当客户开始说空话时，要把对话拉回具体细节，比如让他们讲述某一次解决相关问题的经历。
深入挖掘功能请求
- 不要想当然地接受客户的想法和功能请求。
- 应该追问并理解他们提出建议背后的动机。
- 示例
- 作者为一位大型企业客户开发了一款产品。
- 客户要求加入分析功能，于是作者开发了一个灵活的分析仪表板。
- 随后客户又要求导出 CSV 文件，再后来又要求提供仪表板的 PDF 文件。
- 结果发现，客户其实只是想要漂亮的图表，每周展示给自己的客户看，根本不需要可定制的仪表板。
客户访谈期间避免推销产品
一旦你开始谈论自己的创意，他们就会停止谈论自己的问题。
- 应专注于提出能够最大程度帮助你决定下一步该怎么做的问题。
如果你从某个问题中得到了意外答案，却不需要因此改变正在做的事情，那么这个问题一开始可能就没那么重要。
负面反馈很有价值
- 负面反馈能避免你在客户并不感兴趣的产品上投入过深。
不要假设客户看重什么
- 示例：客户说自己从不去健身房
- 如果你开始询问是什么阻碍了他们锻炼，客户会编造各种理由，但更深层的问题可能只是他们根本不在乎去健身房。
- 在深入了解问题细节之前，首先要确认客户是否在乎解决这个问题。
“产品风险”与“客户风险”
- 产品风险：由于无法交付承诺的产品，你的企业可能失败
- 例如，你想销售太阳能电动汽车，却发现自己无法造出一辆
- 客户风险：即使你成功开发出了产品，客户也可能没有兴趣购买
- 你的创意所包含的产品风险越高，就越不可能仅通过与客户交谈来完成验证。
期望的结果：承诺与推进
客户会议的结果应该是承诺与推进
承诺——他们愿意放弃自己看重的东西，例如时间、声誉或金钱，以此表明自己是认真的。
推进——他们进入现实世界销售漏斗的下一步，离购买更近了。
他们付出的代价越大，你就越可以认真看待他们所说的话。
承诺的类型
- 时间
- 明确的下一次会议及已知目标
- 坐下来对线框图提供反馈
- 在一段不算短的时间内试用产品
- 声誉
- 将你介绍给同行或团队
- 将你介绍给决策者（老板、配偶、律师）
- 公开提供推荐语或案例研究
- 财务
- 意向书
- 预订
- 订金
- 时间
如果你提出承诺请求却遭到拒绝，这仍然是有用的信息。
唯一的失败方式，就是完全不向客户索取任何承诺。
如果一次产品或销售会议结束后，你不知道接下来会发生什么，那这次会议就是毫无意义的。
如何向客户介绍会议
- 糟糕的示例
- “我可以采访你吗？”→ 听起来很无聊
- “我可以听听你对我们正在做的事情有什么看法吗？”→ 听起来很有求于人
- “你有时间聊一会儿吗？”→ 没有提供任何信息，听起来像是要浪费对方的时间。
- 恰当的介绍包含五个要素
- 愿景：你是一名试图解决某个问题的创业者（不要提到你的创意）。
- 背景：说明你目前处于产品开发流程的哪个阶段。
- 不足：说明对方可以如何帮助你解决一个具体问题。
- 抬高对方：解释对方为什么具备独特资格来提供帮助，以此恭维对方。
- 请求：明确请求对方提供帮助。
优先选择当面会议，而不是 Skype 或电话会议
- 电话会隐藏太多细微的社交线索。
- 与通过电话预约一个 30 分钟的日历时段相比，面对面喝咖啡通常不那么受时间限制。
……没有人会通过电话成为朋友。
- 采取寻求顾问的心态
- 如果你把会议当作一场差不多是销售会议，你能学到的东西就会更少。
- 相反，你应该在心里保持这样的心态：你是在寻找一位拥有行业专长的顾问，而不是客户。
- 应该进行多少次会议？
- 持续与客户会面，直到你不再学到新东西。
- 有时三到五次会议就足够了。
- 如果 10 位客户说的完全不同，你可能需要把重点放在更窄的客户细分上。
- 不要制造“客户反馈瓶颈”。
- 常见的反模式：创始团队中的“业务人员”负责 100% 的客户访谈，再把要点汇报给团队。
- 这会造成权力失衡，因为业务人员可以用“这是客户想要的”来赢下任何产品争论。
- 客户对话需要经过解读，因此不应由一个人替整个团队解读所有内容。
- 常见的反模式：创始团队中的“业务人员”负责 100% 的客户访谈，再把要点汇报给团队。
准备客户访谈
- 与创始团队一起确定最重要的三个问题。
- 确定希望客户作出哪些承诺。
- 删除所有可以通过案头研究自行回答的问题。
- 阅读受访者在 LinkedIn 上的个人资料
谁应该参与客户访谈？
- 所有参与重大决策的人都应该参加至少几次客户访谈
- 理想情况下，每次会议由公司派两个人参加。一个担任主访谈人，另一个负责记录。
- 主访谈人专注于提问。
- 记录员记录重要细节；如果主访谈人漏问了重要问题，也可以起到补充作用。
- 三名或更多访谈者会让人感到压力过大。
- 用纸质笔记本或卡片记笔记。
- 在会议期间打字可能会显得不礼貌。
- 尽可能记录原话。
- 理想情况下，每次会议由公司派两个人参加。一个担任主访谈人，另一个负责记录。
开启会议
- 从一开始就掌控会议。
- 否则，客户可能会开始询问你的创意，而不是专注于他们自己的问题。
- 重申会前邮件中提到的内容，然后进入第一个问题。
访谈后复盘
- 把会议笔记转移到一个创始团队所有成员都能阅读的地方（例如 Google Docs、内部 wiki）。
- 与团队一起讨论关键引语和要点。
- 在元层面上复盘对话。
- 哪些问题有效？
- 我们今后如何改进访谈？