《目标》——Eliyahu M. Goldratt（艾利·高德拉特）
- 我的评分：7 / 10
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《目标》是一次从第一性原理出发重新审视企业管理的尝试。书中阐述了高德拉特的约束理论(Theory of Constraints)，即在任何企业中，产出的唯一决定因素是瓶颈资源。企业要增长，就必须识别自己的瓶颈，并围绕瓶颈重组业务流程。这听起来简单，甚至显而易见，但书中的启示确实帮助我思考了自己的业务。
这本书以小说的形式传授高德拉特的思想。这让全书读起来轻松有趣，但也让人感觉为了讲几个简单的概念而塞进了太多水分。我不得不承认，作者这样做相当于把药藏在狗零食里喂我吃，因为我没法专心读一本真正的非虚构作品，这让我有点难为情。话虽如此，最后一章是纯粹的知识点、没有故事情节，我却发现自己很难集中注意力，所以也许我就是需要那些注水的故事。
故事的主人公是一位苦苦挣扎的工厂经理，如果没有一位神秘且近乎全知的以色列物理学家出身的商业顾问的指点，他几乎束手无策。纯属巧合的是，本书作者正是一位以色列物理学家出身的商业顾问。
我喜欢的地方
- 我觉得高德拉特关于科学与真理之区别的论述深刻而独到。
- 这是一本轻松的读物，小说的形式让人容易保持阅读兴趣。
- 约束理论帮助我思考了自己业务中的优先级问题。
- 高德拉特用来评判企业经营成效的各项指标显得务实且有理有据。
我不喜欢的地方
- 小说形式是一把双刃剑。虽然它让这本书更易读，但书中有一部分内容纯粹是为了讲故事，稀释了你真正学到东西的时间。
- 主人公的婚姻是一大败笔。
- 他总是把工作置于孩子和婚姻之上。书里把他的疏忽描写成负面的，但力度很不够。
- 他几乎不管孩子也不做家务，以至于妻子最终离开了他。
- 我原本期待主人公能意识到他和妻子应该讨论如何分担责任，而不是为了工作不断对家人爽约。结果妻子离开后，他母亲搬了进来，直接接管了所有育儿和家务。
- 主人公遇到一个在远足中走不动的超重孩子。整本书里，主人公都随口把这个孩子称为“胖子”，并把他当作拖累整个系统的典型例子。
核心要点
科学不是真理
- 科学是我们为解释某一现象而构建的最小必要假设集合的形成过程。
物理学中的能量守恒定律并不是真理。它只是一个假设，这个假设在解释大量自然现象时是有效的。这样的假设永远无法被证明，因为即使它能解释无穷多的现象，也不能证明其普遍适用性。另一方面，只要有一个无法用该假设解释的现象，就能将其证伪。而这种证伪并不会削弱该假设的有效性，只是凸显了对另一个更有效假设的需求，甚至是其存在。能量守恒假设正是如此，它后来被爱因斯坦更普适——也更有效——的能量与质量守恒假说所取代。爱因斯坦的假设同样不是“真理”，正如之前的那个也不是“真理”一样。
- 我们对“科学”这个标签设置了太多的门槛。
- 我们认为科学是用来解释物理、数学和生物学的，但我们也应该承认对企业与组织的研究同样是真正的科学。
基本人物与情节
《目标》通过一个虚构的故事来讲解非虚构的思想，所以如果不先介绍一些故事背景，就很难把它讲清楚。
人物：
- Alex（亚历克斯）是一家约百人规模工厂的经理，工厂生产某种始终没有明说的产品。
- Jonah（乔纳）是一位以色列物理学家出身的商业顾问。Alex 在大学时曾师从他，多年后在本故事开始时又偶遇了他。
基本设定：
- Alex 所在的分厂业绩不佳，公司高管正在考虑关掉他的工厂。
- Jonah 声称，这家工厂陷入困境的全部原因在于公司里的每个人都盲目接受关于经营管理的传统观念，而不进行批判性思考。
- Jonah 开始指导 Alex 如何从第一性原理出发，运用科学方法来拯救他的工厂。
局部效率无关紧要
- Alex 初遇 Jonah 时，向他炫耀说工厂新装的机器人使效率提高了 30%，还降低了成本。
- Jonah 问他们是否因此多发了货 -> 没有。
- Jonah 问他们是否裁了人（降低了人力成本）-> 没有。
- Jonah 问他们是否减少了库存（降低了仓储成本）-> 没有。
- Jonah 由此断言机器人并没有提高效率，因为它们既没有增加销售，也没有降低成本或提高产出。
- 当 Alex 试图解释自己使用的指标时，Jonah 声称 Alex 的所有指标都毫无意义。
- 正因为公司里所有人都毫不质疑地接受这些指标，才没有人注意到这些指标并未服务于公司的真正目标。
- Alex 审查了自己的销售数据和库存记录后，得出结论：Jonah 是对的。
- 机器人对销售毫无影响，反而增加了库存（降低了产出）。
- 由于机器人价格昂贵，公司施压要求工厂以 100% 的利用率运行它们，即使市场对这些零件根本没有需求。
- 结果是半成品库存大幅增加。
目标
- 任何公司的目标都是赚钱。
- 所谓有生产力的活动，就是能让公司更接近这一目标的活动。
- 公司内的任何活动都必须以它是否能帮公司赚钱来衡量。
指标
有三个主要指标可以表明一家公司在赚钱方面是否成功。
- 净利润：公司以绝对金额计赚了多少钱。
- 投资回报率：净利润必须结合初始投资来看待。
- 1000 万美元的利润对于 100 万美元的投资来说很可观，但对于 500 亿美元的投资来说回报就很差。
- 现金流：即使利润和投资回报率都很健康，如果现金流不佳，企业也可能破产。
Jonah 提出了以下几项指标，它们表达的是同样的思想，但依赖的数字更容易实际测量：
- 有效产出：系统通过销售产生金钱的速度。
- 库存：系统为购买打算出售的东西而投入的所有资金。
- 运营费用：系统为把库存转化为有效产出而花费的所有资金。
这部分让我感到困惑，因为这两组指标看起来像是在测量不同的东西。
平衡工厂的迷思
- 每家工厂都力求达到完美的“平衡”。
- 平衡意味着每种资源的产能都与市场需求完美匹配。
- 在一个平衡的工厂里，每个员工和每台机器始终都在忙碌，而且每当成品一出厂就有客户等着购买。
- 平衡的工厂在实践中是无法实现的。
- 零闲置时间的工厂是低效的，因为这意味着人们生产产品的速度超过了公司能卖出去的速度。
- 他们在优化局部效率，而不是优化最能改善公司盈亏底线的东西。
- 如果你把产能与需求完美匹配，生产力反而会下降。
- 原因有两个：
- 相依事件：制造一件产品涉及多个相互依赖先前工序的步骤。
- 统计波动：流水线中任何一个特定步骤所需的时间总存在随机差异。
- 举例：
- 一件产品依次经过五个部门，平均每个部门耗时一小时。
- 由于统计上的波动，有些部门会花略多于一个小时完成工作，有些则不到一小时。
- 如果成批的产品经过这条流水线，就会形成积压，因为某个环节的延误会影响其后所有环节。
- 提前完成没有任何好处，除非下一个部门能立即处理送来的批次。
- 原因有两个：
相依性与波动性：单列行军
- Alex 带领一支童子军远足，从孩子们的行进速度中观察到了相依事件和统计波动。
- 小路狭窄，所有人只能排成一列纵队行走。
- 尽管大多数孩子的步行速度约为每小时 2 英里，整个队伍的整体速度却明显慢得多。
- 一个体格较胖的孩子比其他人慢，开始掉队。
- Alex 意识到平均速度并不重要，因为最慢的队员决定了全队的速度。
- 这支队伍存在相依事件和统计波动。
- 统计波动：孩子们并非以恒定速度行走，而是快慢交替，平均约为每小时 2 英里。
- 相依事件：你不可能走得比队伍中你前面的人快，所以你的速度受限于他的速度。
- 解决方案：童子军们发现最慢的孩子背包里装了大量多余的东西，于是大家帮他分摊。这样男孩就能走得更快，整个队伍也随之加快了。
两类资源
- 瓶颈资源：产能小于或等于所受需求的任何资源。
- 非瓶颈资源：产能大于所受需求的任何资源。
- 企业应使其瓶颈资源的产能与产品的市场需求相匹配。
寻找瓶颈
- Alex 尝试通过测量每种资源的产能以及满足需求所需的运行时间来计算工厂的瓶颈。
- 这种方法失败了，因为它需要严格的记录管理，而工厂并没有做到这一点。
- 于是 Alex 改用经验法则来识别瓶颈：
- 向工头和生产调度员询问哪些资源经常出问题。
- 寻找前面积压着长长工作队列的资源。
- Alex 发现了他的工厂中的两个瓶颈。
- 一个是需要专人操作的高级机器。
- 另一个是热处理工位。
- Alex 无法轻易解决这些瓶颈。
- 他无法把任何一个瓶颈移到生产流程的其他位置。
- 他无法再购买更多这类资源，因为太贵了。
- 他无法把工作转给其他资源，因为这些机器是同类中仅有的。
为瓶颈资源建模成本
- 整个工厂的速度取决于它的瓶颈资源。
- 瓶颈资源闲置一小时，相当于整个工厂停工一小时。
- Alex 工厂的成本：
- 工厂每月运营费用为 160 万美元。
- 专用机器（瓶颈）每月可运行 585 小时。
- 专用机器闲置一小时的成本是 2735 美元（160 万美元 / 585）。
修复瓶颈
- 工人按工会规定休息时，专用机器处于闲置状态。
- 对策：重新谈判工会合同，让工人轮流操作瓶颈机器，消除停机时间。
- 热处理机经常低于产能运行。
- 对策：优化排程规划，使每次热处理批次都能接近满负荷装载。
- 工人装卸零件期间，热处理机处于闲置状态。
- 对策：投入更高效的装卸技术。
- 质检安排在生产流程的最后。
- 这意味着瓶颈资源浪费了时间去加工本已存在缺陷的零件。
- 对策：把质检前移到瓶颈资源的上游进行。
- 工厂使用瓶颈资源去生产没有待交付订单的产品。
- 对策：将瓶颈资源专门保留给已有订单的产品。
- 专用机器太贵，买不起第二台。
- 对策：他们找到一批较旧、效率较低的机器，能达到与专用机器相同的结果，只是更慢。这些机器补充了瓶颈机器的产能。
- 瓶颈资源并不需要时刻看管，工人们常常离开机器去做别的事，等机器干完活再回来。这就造成了闲置时间，因为工人从不会恰好在机器完工的那一刻回来。
- 对策：指派专人在瓶颈资源旁随时待命。
- 尽管让工人站着等几个小时看似浪费，但这比让机器闲置更有效率。
- 热处理工位 20% 的工作量来自对流水线上游某台机器（一种非瓶颈资源）的一项效率改进改动。
- 对策：撤销对上游机器的那项改动，把负载从瓶颈资源上转移出去。
Alex 的工厂实施所有这些改进之后，当月发货量创下纪录。但到了下个月，订单又开始延期，瓶颈资源前再次排起了长队。
- Jonah 指出，新的积压源于 Alex 追逐了错误方向的效率机会。
- 尽管瓶颈资源决定了工厂的总产出，工厂仍然让非瓶颈机器满负荷运转。
- 如果一个非瓶颈资源位于瓶颈资源的上游，而你让它满负荷运转，那么按照定义，它产生的工件必然超出瓶颈的处理能力。
- 对于不经过瓶颈资源的产品来说，市场需求就是瓶颈。
- 没有理由以超过市场消耗速度的速率去生产产品。
- 对策：只按瓶颈资源的处理速率向流水线投放产品。
- 哪怕机器和工人会一次闲置好几个小时。
面向瓶颈的改进的一般化流程
- 识别系统的约束（瓶颈）。
- 决定如何利用瓶颈（即最大化瓶颈资源的利用率）。
- 让其他一切服从于上述决定。
- 提升系统的瓶颈（做出降低瓶颈负载或增加产能的改变）。
- 如果在之前的步骤中消除了某个瓶颈，则回到第 1 步。
亏本卖产品也能盈利
- Alex 的工厂变得如此高效，以至于有 20% 的富余产能却找不到订单来填满它。
- Alex 提出以低于生产成本的价格出售产品，并坚称这会增加利润。
- 同事们表示怀疑，但 Alex 的逻辑是：无论是否生产新产品，工厂的大部分成本都会照常发生。
- 他们仍然要支付工人工资和工厂维护费用。
- 既然无论如何都要支付这些经常性成本，那么只要售价高于材料成本，就应该接单出售。
- 例如，如果一件产品耗资 300 美元的材料和 200 多美元的人工，那么只要售价高于 300 美元就该卖，因为在有富余产能的情况下人工成本并不构成实际负担。
- 让零件或成品堆在仓库里同样要花钱。