• 我的评分：8 / 10
• 购买链接

在阅读《高效能人士的七个习惯》之前，我一直把它看作是一本典型的充斥着陈词滥调的自我提升类书籍。但正如那句老话所说，陈词滥调之所以成为陈词滥调，正是因为它们是真理。这本书的深刻洞见让我颇感意外，其中的许多观点在我的日常生活中都十分受用。

这本书在商业术语的使用上有些矫揉造作、夸张过头，充斥着“双赢”“统合综效”“范式转移”之类的词汇。我刚把书带回家时，女友随手翻开一页，开头就是一句“当被正确理解时，统合综效是生命中最高层次的活动……”，她忍不住大大地翻了个白眼。

我也明白了为什么这本书能成为经典。在阅读过程中，我经历了好几次——我也不得不这么说——范式转移，柯维提出的一些简单观点确实改变了我的看法。

一个例子是他提出的影响圈与关注圈的概念。关注圈包含了你关心的所有事情，无论你是否能对它们产生影响。比如，国债和你的饮食都属于你的关注圈，但你只能控制后者。影响圈则是其中你能够真正带来改变的那部分子集。我现在经常会想到这个概念，最近一次是在纠结要不要去和一位在 Facebook 上宣扬阴谋论的朋友争辩时。书中还有好几个类似的观点，对我合理安排事务、平衡工作与生活都很有帮助。

我喜欢的地方

• 作者真心觉得人类行为妙趣横生、引人入胜，这一点在他的文字中表露无遗。
• 有很多实用的收获，我已经在生活中加以运用。
• 书中有些部分既风趣又感人。
  • 他从与家人的经历中选取了许多故事，其中一个让我眼眶湿润，还有一些则让我开怀大笑。

我不喜欢的地方

• 有些话题本可以解释得更好。
  • 例如，“品德伦理”和“人格伦理”这两个词在我听来很相似，但柯维却用它们来代表相反的理念。
• 有些章节完全没能引起我的共鸣。
  • 尤其是关于“双赢”和“统合综效”的章节，感觉像是把显而易见的道理包裹在大量空话里。
• 书中还有点不合时宜，作者似乎在暗示，只要养成更好的习惯，不成功的人就能获得成功。

核心收获

品德伦理 vs. 人格伦理

• 美国前 150 年关于成功的著述都聚焦于原则、价值观，以及如何深刻地审视自我、以正直的态度生活。
  • 本杰明·富兰克林的自传就是这类写作的典范。
• 第一次世界大战后，风向转向了追求短期、表面的成功技巧。
• “品德伦理”：只有当人们学习有效生活的原则，并有意识地让自己的生活与这些原则保持一致时，才能体验到真正的成功和持久的幸福。
• “人格伦理”：人们可以通过短期、表面的技巧获得成功，比如多微笑，或是用励志口号自我激励（例如“你的态度决定你的高度”）。

• 人格伦理的策略有时也有益处，但它们是次要的。
  • 品德伦理是成功的基础。人格伦理的技巧只能跟随在品德伦理之后。
• 《高效能人士的七个习惯》聚焦于品德伦理，是一种以原则为导向的个人成长方法。

成熟度连续体

• 书中的这些习惯让人沿着成熟度连续体逐步提升：
  1. 依赖期：你需要他人来维持生计、帮你实现目标。
  2. 独立期：你已具备足够的能力，可以自给自足。
  3. 互赖期：你能找到与他人合作的机会，去实现单靠个人无法达成的更大成就。
• 美国人往往过分强调独立，而低估了互赖的价值。

产出 vs. 产能

• 在伊索寓言《鹅与金蛋》中，一个人发现了一只每天能下一个金蛋的鹅。他为了想一次性取出所有金蛋而杀死了鹅，却发现鹅肚子里没有蛋，也因此失去了金蛋的来源。
• 这个故事揭示了关于管理资源与关系的普遍道理。
• 你必须同时兼顾产出与产能。
  • 如果你最大化产出（杀掉鹅），就会摧毁产能（再也得不到蛋）。
  • 如果你只顾产能（溺爱鹅却不取蛋），则会把自己耗尽（不卖蛋，就会缺吃少穿）。
• 产出 vs. 产能的例子
  • 生理层面（割草机）
    • 如果你一直使用割草机却忽视保养，发动机和刀片就会损坏到无法修复；如果定期维护，它就能持续工作更久。
  • 财务层面
    • 从投资中取钱会减少它所产生的收益。
    • 如果不在职业上持续进步，就会困在没有前途的工作里。
  • 个人层面
    • 在亲密关系中，人们很容易只关注轻松愉快的部分，却忽略了维系关系所需的艰难付出（比如把伴侣视为理所当然）。
    • 也很容易一味溺爱孩子，却从不花时间帮助他们学会独立。

习惯一：积极主动

• 大多数行为理论都假定刺激与反应之间存在直接联系。
  • 例如，你的基因决定了你的脾气，你的成长环境造就了你的神经质
• 维克多·弗兰克尔是一位曾在纳粹集中营中遭受折磨的犹太裔精神病学家。
  • 他发现了纳粹无法夺走的“人类最后的自由”：他对遭遇的回应方式。
  • 弗兰克尔可以选择让折磨如何影响自己。

积极主动 vs. 消极被动

• 积极主动意味着无论处境如何，都要为自己的行为负责。
• “消极被动”的人让环境决定自己的感受。
  • 例如，天气阴沉时他们就感到悲伤。
  • “积极主动的人可以随身携带自己的天气”
• 人们通过发现问题并主动着手解决来取得职业上的成功。
  • 积极主动：发现一个业务问题，并主动制作提案去推销解决方案。
  • 消极被动：等待别人来教自己如何做演示或解决问题。

消极被动的语言 vs. 积极主动的语言

• 我们使用的语言反映了我们以积极主动的方式思考问题的程度。
• 我们常说“我不得不做 X”，而实际上我们是选择去做 X。

影响圈 vs. 关注圈

• 关注圈：世界上所有占据你思绪的事物的集合，无论你能否改变它们。
• 影响圈：关注圈中你能实际产生影响的那部分子集。

• 积极主动的人把精力集中在自己的影响圈上。
  • 他们最关心那些能够改变的事情，这样做会扩大他们能够影响的范围。
• 消极被动的人则把精力放在影响圈之外的问题上。
  • 这使他们将注意力放在他人的过错或环境的问题上，并滋生受害者心态。
  • 这会收缩他们的影响圈。

问题的类型

主要有三类问题：

1. 直接控制：通过管理自身行为就能解决的问题（例如，多锻炼、戒烟）
2. 间接控制：需要通过影响他人行为才能解决的问题。
3. 无法控制：我们完全无法改变现状的问题。

• 对于（2），我们可以通过提升沟通技巧、学习影响他人的新方法来应对。
• 对于（3），我们可以通过选择一种能让我们与现状和平共处的方式来回应。

习惯二：以终为始

管理是把事情做对，领导是做对的事情。

-彼得·德鲁克，“现代管理学之父”

• 优秀的领导力要求你清楚自己想要达成什么。
• 没有好的领导力，好的管理也毫无用处。
• 你必须决定自己的“中心”是什么。
  • 你的“中心”决定了你如何评判各种情况、如何做出决定。
  • 如果你的中心是婚姻或工作这类外在事物，你就会做出错误的决定。
    • 例如，如果你的中心是家庭，当孩子经历怨恨你的阶段时，你会陷入绝望的痛苦。
• 你应该以原则为中心，因为原则不像工作或金钱那样会从你脚下溜走、发生改变。
  • 例如：你已经买好票要带伴侣去听音乐会，却在出门前，老板要求你加班为一个重要会议做准备。
    • 如果你的中心是伴侣或家庭，你会拒绝加班，但可能会因此怨恨伴侣限制了你的事业。
    • 如果你的中心是金钱，你会抛下伴侣去推进事业，这可能会损害你的婚姻。
    • 如果你以原则为中心，你会权衡自己的价值观，做出最符合这些价值观的决定。

• 柯维建议起草一份个人使命宣言，并定期更新。
  • 他建议家庭成员共同起草一份家庭使命宣言，并定期更新。
  • 要让组织/企业的使命宣言真正有效，组织中的每一位成员都应在制定过程中拥有发言权。

习惯三：要事第一

问题一：有一件事是你现在还没做，但如果能坚持去做，将会对你的个人生活产生巨大的积极影响，那是什么？问题二：在你的事业或职业生活中，哪一件事能带来类似的效果？

• 要判断什么是“要事”，你需要领导力。
  • 然后你需要良好的管理能力，对这些事情进行优先排序，确保它们被首先且持续地执行。

成功人士有一个习惯，那就是去做失败者不喜欢做的事。他们未必喜欢做这些事，但他们会让不喜欢的感觉服从于目标的力量。

艾伯特·格雷，《成功的共同分母》

• 最极端的时间管理方法要求你把一天中的每一刻都安排好。
  • 大多数人不喜欢把一天安排得过满，因为这让人感到受限，也几乎没有给自发性留下空间。
• 正确的时间管理方法应该是关注人际关系和结果，而不是关注事务和时间。

时间管理矩阵

• 如果我们不花时间弄清楚什么是重要的，就会默认去做那些紧急的事。
• 把时间都花在第一象限的人，只会疲于应付一个又一个危机。
• 人们常常因为没有认真思考什么是真正重要的，而把时间花在第三象限却误以为自己在第一象限。
• 高效能的人会：
  • 尽量减少在第三、第四象限花费的时间。
  • 把时间投入第二象限，以减少在第一象限的时间。
• 本节开头的问题正是为了引出那些因不紧急而被我们忽视的第二象限活动。
• 为了确保为第二象限的活动留出时间，你必须拒绝那些与目标不一致的承诺。
  • 许多人出于礼貌承担了额外的承诺，却没有为重要的事情预留足够的时间去主动处理。
  • 这一点与卡尔·纽波特在《深度工作》中所提倡的如出一辙。

与人相处的时间管理

• 对人不能讲“效率”。
  • 你无法准确预测与亲近的人进行一次重要谈话需要多长时间。
  • 如果谈话比预期更久，你就会因为对方打乱了你的日程而心生怨怼。

……对人不能讲求效率。对人要讲求效能，对物才讲求效率。

• 人比物更重要。
• 你最应该关注效能的关系，是与自己的关系。
• 当人际关系上的变故打乱日程时，难免会让人感到沮丧，但在这种时候，不妨退一步想想，如果维系这段关系符合你的目标，那么做出调整、保持灵活是值得的。

有效授权

• 授权是提升成果最有效的方式。
• 单打独斗的生产者工作一小时，只能创造一小时的产出。
• 而高效的管理者工作一小时，却能创造出 10 到 100 小时的成果。

跑腿式授权 vs. 托管式授权

• 跑腿式授权
  • 管理者对下属说：“去拿这个，去拿那个，照我说的做，做完向我汇报。”
  • 也就是“微观管理”
• 托管式授权
  • 关注结果而非方法。
    • 下属可以自由选择任何能达成预期结果的方法。
• 托管式授权需要在五个维度上达成共识：
  • 预期成果：关注“做什么”，而非“怎么做”。
  • 指导方针：明确限制条件或潜在陷阱。
    • 重点在于说明什么不能做，而不是规定必须怎么做。
    • 分享你从失败中获得的经验教训。
  • 资源：可用于完成任务的人力、财力、技术或组织资源。
  • 责任：明确评估的标准以及评估的时间。
  • 后果：明确评估结果会带来什么，包括奖惩。
• 托管式授权不仅发生在雇主与雇员之间，也发生在父母与子女之间。

情感账户

• 与他人的关系中存在一个隐性的“情感账户”。
• 情感账户通过善意、礼貌以及信守承诺的记录而增长。
• 无礼、不尊重和谎言则会透支情感账户。
• 余额充足的情感账户会让沟通变得轻松，因为彼此高度信任。
  • 即使犯了错也无伤大雅，因为已经积累了大量的信任与好感。
• 当账户余额很低或已透支时，沟通就会变得困难而紧张。
• 人际关系，尤其是家庭关系，需要持续地储蓄。
  • 这也回到了兼顾产出与产能的理念。
• 主要的储蓄方式
  1. 理解个体：例如，因为儿子喜欢棒球，你也去了解棒球
  2. 关注小事
  3. 信守承诺
  4. 明确期望
  5. 展现个人诚信
  6. 取款后真诚地道歉

习惯四：双赢思维

习惯五：知彼解己

• 大多数人并非在共情地倾听，而是为了组织回应而听。
• 共情倾听是与他人建立情感账户的好方法。
• 与其用自己的故事来回应，不如通过描述对方的感受来展现共情。
  • 这与“积极倾听”不同，后者只是浅层次地复述对方的话语。
• 当你理解了对方的需求后，就能将自己的提议与对方的需求联系起来，提出更有说服力的变革理由。

习惯六：统合综效

• 统合综效要求人们重视并尊重合作对象之间的差异。
  • 统合综效能够发挥优势、弥补劣势。
• 统合综效式的沟通需要高度的信任与开放。
• 当有人与你意见相左时，这正是说一句“太好了！你看到了不同的角度”的机会。
  • 你可以在试图说服对方之前，先努力去理解对方的视角。

习惯七：不断更新

假设你在林中遇到一个人正拼命地锯树。

“你在干什么？”你问。

“你没看见吗？”他不耐烦地回答，“我在锯树。”

“你看起来累坏了！”你惊呼道，“你干了多久了？”

“五个多小时了，”他答道，“我累垮了！这活儿太辛苦了。”

“那你为什么不停下来花几分钟把锯子磨利呢？”你问道，“我保证那样会快得多。”

“我没时间磨锯子，”那人斩钉截铁地说，“我忙着锯树呢！”

• “磨锯子”就是要找到方法，去提升那些常见或高影响力任务的效率。
• 生理层面：合理饮食，坚持锻炼
  • “如果在你计划晨跑的早上正好下雨，那就照跑不误。‘太好了！下雨了！我不仅能锻炼身体，还能磨炼意志力！’”
• 精神层面：冥想、经典文学、音乐
• 心智层面：学习新知识，减少看电视的时间
• 社交层面：投入于人际关系