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在读 The Seven Habits of Highly Effective People（《高效能人士的七个习惯》）之前，我一直把它看作那种典型到不能再典型的励志鸡汤书。不过俗话说，陈词滥调之所以会成为陈词滥调，是因为它们确实有道理。这本书的洞察力让我颇感意外，其中许多观点在我的日常生活中都很有用。

书中满是“共赢”“协同”和“范式转变”之类的商业黑话，夸张得有些滑稽。第一次把书带回家时，我女朋友随手翻到的一页恰好以这样一段话开头：“如果正确理解，协同是整个生命中最高层次的活动……”她当场狠狠地翻了个白眼。

我也很清楚这本书为什么会成为经典。整本书读下来，我经历了好几次——我就直说了——范式转变：Covey提出的某个简单想法确实改变了我的看法。

其中一个例子是他提出的影响圈与关注圈。关注圈包括所有你在乎的事情，无论你能否对它们产生影响。因此，国债和你的饮食都属于关注圈，尽管你只能控制后者。影响圈则是其中你能够发挥作用的那部分。现在我经常会想到这一点；最近一次是在考虑要不要和一位正在传播阴谋论的 Facebook 好友争论时。书中还有许多类似的想法，帮助我安排活动的优先级，以及管理工作与生活的平衡。

我喜欢的地方

• 作者真心觉得人类行为既有趣又令人着迷，这一点在他的文字中表现得很明显。
• 书中有许多实用的收获，我已经把它们应用到了生活中。
• 有些部分确实既幽默又感人。
  • 他从与家人相处的经历中取材写了许多故事，其中一个让我热泪盈眶，另一些则让我放声大笑。

我不喜欢的地方

• 有些主题本可以解释得更好。
  • 例如，对我来说，“品格伦理”和“个性伦理”听起来很相似，但 Covey 用它们代表了截然相反的观念。
• 有些章节完全没有引起我的共鸣。
  • 尤其是关于“共赢”和“协同”的章节，感觉只是把显而易见的观点包裹在一大堆空话里。
• 读起来有点不合时宜，因为作者似乎暗示，不成功的人只要养成更好的习惯，就能获得成功。

关键收获

品格伦理与个性伦理

• 美国关于成功的前150年文学，关注的是原则、价值观，以及如何深入审视自己，从而正直地生活。
  • Benjamin Franklin（本杰明·富兰克林）的自传就是这类作品的典型。
• 第一次世界大战后，人们转而关注通过短期、表面的技巧获得成功。
• “品格伦理”：只有学会有效生活的原则，并有意识地让自己的生活与这些原则保持一致，人们才能获得真正的成功和可持续的幸福。
• “个性伦理”：人们可以通过短期、表面的技巧获得成功，例如多微笑，或提醒自己一些励志口号（如“你的态度决定你的高度”）。

• 个性伦理策略有时确实有益，但它们只是次要的。
  • 品格伦理是成功的基础。个性伦理技巧只能建立在品格伦理技巧之后。
• 《高效能人士的七个习惯》关注的是品格伦理，即一种以原则为导向的个人成长方法。

成熟度连续体

• 本书中的习惯会让人沿着成熟度连续体逐步前进：
  1. 依赖：你需要他人供养你，并帮助你实现目标。
  2. 独立：你已经具备足够的能力，可以依靠自己。
  3. 互赖：你发现了与他人合作的机会，从而成就单独行动无法完成的更大事业。
• 美国人往往过度强调独立，而低估互赖。

产出与产能

• 在伊索寓言《鹅与金蛋》中，一个人发现了一只每天能下一个金蛋的鹅。他希望一次性拿到所有金蛋，于是杀死了鹅，却发现鹅肚子里一只蛋也没有，自己也失去了金蛋的来源。
• 这个故事揭示了资源和关系管理方面的一条普遍规律。
• 你必须同时管理产出和产能。
  • 如果最大化产出（杀掉鹅），你就会摧毁产能（再也得不到金蛋）。
  • 如果最大化产能（只宠爱鹅而不管金蛋），你又会把自己耗尽（不卖金蛋，你最终会没有食物和钱）。
• 产出与产能的例子
  • 物质方面（割草机）
    • 如果你一直使用割草机，却忽略维护工作，发动机和刀片最终会损坏到无法修复。如果定期保养，它就能持续工作更长时间。
  • 财务方面
    • 从投资中取钱会减少它所产生的回报。
    • 如果你没有推动职业发展，就会困在没有出路的工作中。
  • 个人方面
    • 在恋爱关系中，人们很容易只关注有趣、轻松的部分，却忽略维持关系所需的艰苦工作（也就是把伴侣的付出视为理所当然）。
    • 人们很容易溺爱孩子，却从不投入时间帮助他们变得独立。

习惯一：积极主动

• 大多数行为理论都假定刺激与反应之间存在直接关系。
  • 例如，你的基因决定了你的脾气，你的成长环境造成了你的神经症。
• Viktor Frankl（维克多·弗兰克尔）是一名遭受纳粹集中营折磨的犹太裔精神科医生。
  • 他发现了纳粹无法夺走的“人类最后的自由”：作出回应的自由。
  • 弗兰克尔可以决定自己允许酷刑以何种方式影响自己。

积极主动与消极被动

• 积极主动意味着无论处境如何，都要为自己的行为负责。
• “消极被动”的人让环境决定自己的感受。
  • 例如，天气阴沉时，他们就会感到悲伤。
  • “积极主动的人可以随身携带自己的天气。”
• 人们通过发现问题并主动解决问题来取得职业上的成功。
  • 积极主动：发现一个业务问题，并制作一份介绍解决方案的提案演示文稿。
  • 消极被动：等着别人教自己如何制作演示文稿或解决问题。

消极被动语言与积极主动语言

• 我们使用的语言，反映了我们在多大程度上以积极主动的方式思考问题。
• 我们常说“我必须做 X”，但实际上我们是在选择做 X。

影响圈与关注圈

• 关注圈：世界上所有占据你思绪的事物，无论你是否能够改变它们。
• 影响圈：关注圈中你确实能够产生影响的那部分事物。

• 积极主动的人把精力集中在影响圈上。
  • 他们最在乎自己能够改变的事情，而这样做又会扩大他们能够影响的范围。
• 消极被动的人把精力集中在影响圈之外的问题上。
  • 这会使他们专注于他人或环境的缺点，并滋生受害者心态。
  • 这会缩小他们的影响圈。

问题的类型

问题主要有三种：

1. 直接控制：通过管理自己的行为来解决的问题（例如多锻炼、戒烟）。
2. 间接控制：需要影响他人行为才能解决的问题。
3. 无法控制：我们完全无法改变的处境。

• 对于第（2）类问题，我们可以加强沟通能力，学习影响他人的新方法。
• 对于第（3）类问题，我们可以选择一种回应，让自己能够平静地与这种处境共处。

习惯二：以终为始

管理是把事情做对。领导则是做正确的事。

——Peter Drucker（彼得·德鲁克），“现代管理学之父”

• 优秀的领导力要求你知道自己想要完成什么。
• 没有优秀的领导力，优秀的管理也毫无用处。
• 你必须决定自己的“中心”是什么。
  • 你的“中心”决定了你如何判断所有处境，以及如何作出决定。
  • 如果你的中心是婚姻或工作之类的外在事物，你就会作出糟糕的决定。
    • 例如，如果你的中心是家庭，那么当孩子经历一段怨恨你的时期时，你会陷入无望的痛苦。
• 你应该以原则为中心，因为原则不会像工作或金钱那样突然发生变化。
  • 例子：你买了票要带配偶去听音乐会，但临出发前，老板要求你加班准备一次重要会议。
    • 如果你的中心是配偶或家庭，你会拒绝这个要求，但可能会因为配偶限制了你的事业而怨恨对方。
    • 如果你的中心是金钱，你会抛下配偶来推进事业，这可能会损害婚姻。
    • 如果你是以原则为中心，你会评估自己的价值观，作出最符合这些价值观的决定。

• Covey建议起草一份个人使命宣言，并定期更新。
  • 他建议家庭共同起草一份家庭使命宣言，并定期更新。
  • 要让组织或企业的使命宣言有效，组织中的每个人都应该参与塑造它。

习惯三：要事第一

问题一：有哪一件你现在还没有做、但如果定期去做，就会给你的个人生活带来巨大积极改变的事情？问题二：在你的商业或职业生活中，有哪一件事会带来类似的结果？

• 要决定什么是“要事”，你需要领导力。
  • 然后，你还需要良好的管理技能，为这些事情安排优先级，让它们首先且持续地发生。

成功人士有一个习惯：去做失败者不喜欢做的事。他们未必也喜欢做这些事，但他们的厌恶服从于目标的力量。

Albert E.N. Gray，The Common Denominator of Success（《成功的共同因素》）

• 最极端的时间管理方法要求你安排一天中的每时每刻。
  • 大多数人不喜欢把一天安排得过于满，因为这会让人感到受限制，也没有多少空间留给 espontaneity。
• 正确的时间管理方法，是关注关系和结果，而不是关注事务和时间。

时间管理矩阵

• 如果我们不花时间弄清楚什么重要，就会默认去做紧急的事。
• 把时间集中在第一象限的人，只是学会了一场危机接着一场危机地处理。
• 人们常常花时间在第三象限，却以为自己身处第一象限，因为他们没有批判性地思考什么才重要。
• 高效能人士：
  • 尽量减少在第三、第四象限中的时间。
  • 把时间花在第二象限，以减少在第一象限中的时间。
• 本节开头的问题，旨在引出那些因为不紧急而被我们搁置的第二象限活动。
• 为了确保给第二象限活动留出时间，你必须拒绝那些与目标不一致的承诺。
  • 许多人为了礼貌而承担额外的承诺，却没有留出足够时间主动处理重要事务。
  • 这和 Cal Newport 在《深度工作》中提倡的做法一样。

与人相处时的时间管理

• 面对人，你不能用“效率”的思维。
  • 你无法准确预测和亲近的人进行一次重要谈话需要多长时间。
  • 如果重要谈话花费的时间超出预期，你会因为对方打乱了日程而产生怨气。

……你就是不能用效率的思维来面对人。面对人，你要考虑效果；面对事物，你才考虑效率。

• 人比事情重要。
• 你最应该关注效果的关系，是你与自己的关系。
• 当关系中的复杂问题打乱日程时，你可能会感到沮丧；但此时应该退一步，认识到如果维持这段关系符合你的目标，那么你完全可以调整自己，保持灵活。

有效授权

• 授权是提高成果最有效的方式。
• 个人生产者每工作一小时，就能创造一小时的产出。
• 高效的管理者工作一小时，就能产生相当于10至100小时的成果。

跑腿式授权与管家式授权

• 跑腿式授权
  • 管理者告诉下属：“去做这个，去做那个，完成后告诉我。”
  • 也就是“微观管理”。
• 管家式授权
  • 关注结果，而不是方法。
    • 下属可以自由选择任何能够达到预期结果的方法。
• 管家式授权要求双方在五个方面达成共识：
  • 预期结果：关注“做什么”，而不是“怎么做”。
  • 指导方针：明确限制条件或陷阱。
    • 关注不要做什么，而不是规定必须采用什么方法。
    • 分享你从失败中学到的经验。
  • 资源：此人可以用来完成任务的人力、财务、技术或组织资源。
  • 责任：明确评估他们的标准，以及评估何时进行。
  • 后果：明确评估后会发生什么，包括好的结果和坏的结果。
• 管家式授权不仅存在于雇主和员工之间，也存在于父母和孩子之间。

情感账户

• 人与人的关系中，都隐含着一个“情感账户”。
• 善意、礼貌，以及一贯履行承诺，都会增加情感账户的余额。
• 无礼、不尊重和谎言会消耗情感账户。
• 情感账户余额高时，因为信任度高，沟通会很容易。
  • 犯错也不是什么大事，因为双方已经积累了大量善意。
• 当账户余额很低或透支时，沟通会变得困难而紧张。
• 关系，尤其是家庭关系，需要持续存入情感资本。
  • 这又回到了平衡产出与产能的观点。
• 主要的存款方式
  1. 理解对方：例如，因为儿子喜欢棒球，就开始了解棒球。
  2. 关注细节。
  3. 信守承诺。
  4. 澄清期望。
  5. 表现出个人诚信。
  6. 造成取款后真诚道歉。

习惯四：双赢思维

习惯五：知彼解己

• 大多数人听别人说话时，并不是带着同理心去倾听，而是为了组织自己的回应。
• 同理心倾听是与他人建立情感账户的好方法。
• 不要回复自己的故事，而要通过描述说话者的感受来表达同理心。
  • 这不同于“主动倾听”，后者只是以一种肤浅的方式复述对方的话。
• 当你理解了对方的需求，就可以把你的提议与对方的需求联系起来，从而提出有说服力的改变理由。

习惯六：统合综效

• 协同要求人们重视并尊重合作对象之间的差异。
  • 协同能发挥优势，并弥补不足。
• 协同式沟通需要高度的信任和开放。
• 当有人不同意你的看法时，这是一个说“很好！你的看法不一样”的机会。
  • 在试图说服对方接受你的观点之前，你可以先努力理解对方的立场。

习惯七：不断更新

假设你在树林里遇到一个人，他正拼命地锯一棵树。

“你在做什么？”你问。

“你看不出来吗？”他不耐烦地回答，“我在锯这棵树。”

“你看起来累坏了！”你惊呼道，“你锯了多久？”

“五个多小时了，”他回答，“我累惨了！这活儿真难。”

“那你为什么不休息几分钟，把锯子磨快呢？”你问道，“我相信那样会快得多。”

“我没时间磨锯子，”那人斩钉截铁地说，“我正忙着锯树呢！”

• “磨快锯子”指的是寻找提高常见任务或高影响力任务效率的方法。
• 身体方面：吃合适的食物、锻炼。
  • “如果你安排慢跑的早晨下雨了，照样去跑。‘太好了！下雨了！我不仅能锻炼身体，还能培养意志力！’”
• 精神方面：冥想、阅读伟大作品、欣赏音乐。
• 心智方面：学习新领域、限制看电视的时间。
• 社会方面：投入个人关系。