自從讀過 David Sacks 的 The Cadence 之後，我就深受啟發。它為 50 到 500 人的新創公司提供了一套營運流程與理想的團隊架構——讓銷售、財務、產品與行銷以季度為週期同步運作，並透過跨職能之間的有效溝通來協同推進。

例如（摘自 The Cadence）：

• 銷售：每一季都從銷售啟動大會（Sales Kickoff）開始。
  • 第二個月：檢視銷售管道（pipeline），進行指導與調整。
  • 第三個月：全力衝刺，收單結案。
• 財務：假設會計年度在 1 月 31 日結束，董事會在結束後 2 至 3 週召開。
• 產品：每個專案分配 2 至 10 位工程師，執行 2 至 10 週。持續刪減範圍蔓延，直到時程可行。這意味著產品團隊每季都能向行銷團隊承諾一次重大的產品發布。
• 行銷：現在可以每季規劃「閃電式」發布。「一年一場用戶大會，加上三場較小型的線上研討會或城市活動」。
  • 活動安排在每季的中間，以免一次讓全公司都承受過大壓力。

對於現在的獨立創辦人而言，除了 YC 的節奏之外，並沒有同等明確、可依循的起點。我想透過不斷迭代，摸索出一套自己真正相信、也能徹底實踐的方法。在那之前，我會持續更新這篇文章。如果你發現有什麼重要的事情我沒有明確寫下來，請幫我補上，因為那很可能代表我低估了它的重要性。

原則

• 整體決策標準是打造人們（企業）願意付費的東西
• 將整體的問題／願景／使命作為北極星，並持續打磨、強化它
• 每週至少將 50% 的工作時間花在「最重要的事」上。讓最重要的事，始終是最重要的事。
  • （如果連最重要的事是什麼都不清楚，那我就不算是創辦人，只是一個隨便寫寫的駭客。這很糟。）
  • 當我什麼都略懂時，會得到稱讚；但只有當我是某個痛點的精準解方時，才能真正賺到錢
• 重要的支線任務是被允許、被鼓勵，且有編列時間的：
  • 嘗試用不同解法解決問題，追求快速成果
  • 持續掌握產業趨勢／論文／新聞／人物動態
  • 與潛在客戶／人才建立人脈
• 以月為週期的節奏，而非季度，以呼應小而精的規模

我沒有特別花大量時間在招募上，因為一旦我發布產品、獲得客戶、打造出能向大家展示未來方向的產品，招募自然會變得更容易。這可能是個錯誤，因為這違背了一些常見的建議。

提議的節奏

• 第一週：規劃
  • 投資人週報
  • 設計／概念驗證
• 第二週：打造
  • 讓它動起來
  • 穩定部署
• 第三週：測試
  • 向朋友取得回饋
  • 把它做好
• 第四週：發布
  • 這部分我還算擅長
  • 從待辦清單中嘗試／學習一件新事物
• 每週末要做的事
  • 回顧本週交付了什麼、哪些做得好、哪些做得不好（
  • 釐清自己需要什麼幫助，並且主動開口尋求
  • 砍掉一項不必要的義務／低效環節
  • 展望未來，規劃下個月／下一季，特別是旅行與出差安排
• 每天要做的事
  • 回覆所有高優先級的電子郵件與私訊
  • 為受眾回顧自己領域內當天最重要的事
  • 運動
  • 好好睡覺
  • 健康飲食

犧牲

切換到「創辦人模式」以完成所有必須完成的事，意味著我不能再像一般的「員工模式」那樣工作與生活。時間是我最重要的資產，這代表我必須比以往任何時候、甚至可能比身邊任何摯友都更無情地管理時間。因此，我必須比平常更常對自己的慾望與一時興起說不：

• 不打遊戲（《蜘蛛人 2》除外）
• 不看電視
• 盡量少看電影
• 將旅行／出差降到最低（會嚴重破壞生產力）

目前我只能精簡到這樣了。