我最近告訴 Y Combinator 的申請者，關於如何入選，以精簡程度而言最有效的建議就是：

說明你從使用者身上學到了什麼。

這句話能檢驗很多事情：你是否關注使用者、你對他們的理解有多深，甚至他們有多需要你正在打造的東西。

事後我也問了自己同樣的問題。從 YC 的使用者，也就是我們投資的新創公司身上，我學到了什麼？

我首先想到的是，大多數新創公司遇到的問題都是相同的。沒有兩家公司的問題是完全一樣的，但無論他們在做什麼，問題如此高度重疊，還是令人驚訝。一旦你輔導過一百家做著不同事情的新創公司，就很少會再遇到你從未見過的問題。

這個事實是讓 YC 得以運作的原因之一。但我們創辦 YC 時，我並不知道這一點。我當時只有少數幾個資料點：我們自己的新創公司，以及朋友創辦的公司。同樣的問題以不同形式反覆出現的頻率之高，讓我感到意外。許多後期投資人可能永遠不會意識到這一點，因為他們整個職涯可能都不會輔導到一百家新創公司，但 YC 的合夥人卻能在頭一兩年內就累積到這樣的經驗。

這就是投資大量早期公司、而非少量後期公司的一大優勢。你能獲得大量資料。不僅因為你看了更多的公司，也因為有更多事情會出錯。

但即使（幾乎）知道新創公司可能遇到的所有問題，也不代表輔導工作可以自動化，或簡化為一套公式。沒有任何東西可以取代與 YC 合夥人的一對一會談。每家新創公司都是獨特的，這意味著他們必須由熟悉他們的特定合夥人來輔導。[1]

我們是在 2012 年夏天那個惡名昭彰的「搞垮 YC 的批次」中，才痛切學到這一點。在那之前，我們把合夥人視為一個共用池。當新創公司申請會談時，他們會得到任何一位合夥人釋出的下一個空檔。這意味著每一位合夥人都必須認識每一家新創公司。這個做法在 60 家以內運作良好，但當批次規模擴大到 80 家時，一切就崩潰了。創辦人可能沒有察覺到任何異狀，但合夥人們卻感到困惑與不滿，因為到了那個批次過了一半時，他們竟然還沒認全所有公司。[2]

起初我感到很困惑。60 家時還好好的，怎麼到 80 家就崩潰了？不過才多了三分之一而已。後來我才明白發生了什麼事。我們當時用的是 O(n²) 演算法。所以當然會爆炸。

我們採用的解決方案，是在這種情況下典型的作法。我們將整個批次分片成較小的群組，每個群組由固定的合夥人小組負責。這解決了問題，從此以後運作一直很順利。但那個搞垮 YC 的批次，強而有力地證明了輔導新創公司的過程必須是多麼個人化。

另一個相關的意外是，創辦人對於察覺自己真正的問題可以有多麼不在行。創辦人有時會來談某個問題，而我們在對話過程中卻發現了另一個大得多的問題。舉例來說（而且這種情況實在太常見了），創辦人會來談他們在募資上遇到的困難，而在深入了解他們的狀況後，結果發現真正的原因是公司本身表現不佳，而投資人看得出來。或者，創辦人會擔心自己始終無法解決使用者獲取的問題，而原因竟是產品不夠好。曾有幾次我問：「如果你不是打造這個產品的人，你自己會想用它嗎？」創辦人想了一下後回答：「不會。」好吧，這就是你難以獲取使用者的原因。

創辦人常常知道自己的問題是什麼，卻不知道它們的相對重要性。[3] 他們會來談三件讓他們擔心的問題。一件重要性中等，一件完全無關緊要，還有一件如果不馬上處理就會搞垮公司。這就像在看恐怖片，女主角因為男友劈腿而悲痛欲絕，卻對那扇莫名敞開的門只有一點點好奇。你會想大喊：別管你男朋友了，想想那扇門吧！幸好在會談中你真的可以這麼說。所以，雖然新創公司仍會時不時倒閉，但很少是因為他們誤闖了藏有殺人犯的房間。YC 的合夥人可以警告他們殺人犯在哪裡。

但創辦人可不一定會聽。這是另一個重大的意外：創辦人多麼經常不聽我們的。幾週前，我和一位已在 YC 工作了幾個批次的合夥人聊天，她已經開始看出這個模式。她說：「他們一年後回來，說『真希望當初有聽你們的話』。」

我花了很長時間才弄明白創辦人為什麼不聽。起初我以為只是單純的固執。這是部分原因，但另一個、或許更重要的原因是，關於新創公司的許多事情都是違反直覺的。而當你告訴別人一些違反直覺的事情時，在他們聽來就是錯的。所以創辦人不聽我們的原因，是他們不相信我們。至少在經驗教會他們之前是如此。[4]

新創公司之所以如此違反直覺，是因為它與大多數人的其他經驗截然不同。除了親身經歷過的人，沒有人知道那是什麼感覺。這就是為什麼 YC 的合夥人通常都應該自己當過創辦人。但說來奇怪，新創公司的這種違反直覺的特性，結果竟也是讓 YC 得以運作的原因之一。如果它不是違反直覺的，創辦人就不需要我們關於如何創業的建議了。

專注對於早期新創公司而言格外重要，因為他們不僅有一百個不同的問題，而且除了創辦人之外，沒有其他人可以去處理這些問題。如果創辦人把精力放在不重要的事情上，就沒有人會去關注真正重要的事。所以在 YC 發生的事情，其本質就是找出哪些問題最重要，然後想出解決它們的點子——理想上以一週或更短為單位——接著去嘗試這些點子，並衡量它們的效果。重點在於行動，並取得可衡量、短期內就能看到的成果。

這並不意味著創辦人應該不顧後果地向前衝。如果你修正方向的頻率夠高，你就可以同時在微觀上果斷、在宏觀上審慎。結果會是一條有些蜿蜒的路徑，但執行得非常迅速，就像跑衛帶球推進時的路線一樣。而實際上，需要走回頭路的情況比你預期的要少。創辦人通常能猜對該往哪個方向跑，尤其當他們有像 YC 合夥人這樣經驗豐富的人可以幫忙驗證假設時。而當他們猜錯時，也能很快察覺，因為他們下週在會談時就會討論結果。[5]

導航能力上的一點小提升，就能讓你快上許多，因為它有雙重效果：路徑變短了，而且當你更確定這條路是對的時候，你前進的速度也能更快。這正是 YC 價值的很大一部分所在——幫助創辦人多獲得一點專注度，讓他們能夠更快地前進。而既然快速前進就是新創公司的本質，YC 實際上就是讓新創公司變得更像新創公司。

速度定義了新創公司。專注帶來速度。YC 提升專注。

為什麼創辦人會對該做什麼感到不確定？部分原因是新創公司幾乎就定義上是在做全新的事情，這意味著還沒有人知道該怎麼做，或者在大多數情況下，甚至不知道那個「它」究竟是什麼。部分原因是新創公司整體上就是如此違反直覺。還有一部分原因是，許多創辦人，特別是年輕又有抱負的人，從小被訓練成用錯誤的方式去獲勝。這一點我花了好幾年才想通。大多數國家的教育體制訓練你靠應試取巧來獲勝，而不是真正去做考試本應衡量的事情。但當你開始創業時，這一套就不再管用了。所以 YC 所做的一部分，就是重新訓練創辦人，讓他們不再試圖應試取巧。（這需要驚人地長的時間。過了一年，你仍會看到他們故態復萌。）

YC 並不只是讓經驗更豐富的創辦人把知識傳授下去。它更像是專業分工，而非師徒制。YC 合夥人與創辦人的知識有著不同的樣貌：對創辦人來說，去獲取 YC 合夥人那種關於新創問題的百科全書式知識是不划算的，正如對 YC 合夥人來說，去獲取創辦人那種深度的領域知識也是不划算的一樣。這就是為什麼即使是經驗豐富的創辦人，參加 YC 仍然很有價值，就像即使是經驗豐富的運動員，擁有教練仍然很有價值一樣。

YC 給予創辦人的另一件大事是同儕，而這或許比合夥人的建議更為重要。縱觀歷史，偉大的成果總是群聚在某些特定的地點與機構周圍：十五世紀末的佛羅倫斯、十九世紀末的 University of Göttingen、Ross 主編時期的 The New Yorker、Bell Labs、Xerox PARC。無論你有多優秀，好的同儕都會讓你變得更好。事實上，野心勃勃的人或許比任何人都更需要同儕，因為他們在日常生活中極度缺乏這樣的夥伴。

無論 YC 有朝一日是否能與那些著名的群聚並列，都不會是因為我們沒有努力嘗試。我們非常清楚這個歷史現象，並刻意將 YC 設計成這樣一個群聚。到了這個階段，說它是優秀新創創辦人最大的群聚，已不算自誇。即使是那些試圖攻擊 YC 的人也不得不承認這一點。

同儕與新創創辦人是世界上兩股最強大的力量，所以你會預期將兩者結合會產生巨大的效應。在 YC 出現之前，就人們對這個問題有所思考的程度而言，大多數人都認為兩者無法結合——孤獨是獨立的代價。當我們在 1990 年代於波士頓創辦自己的新創公司時，感受就是如此。我們有少數幾位可以請教的長者（建議的品質參差不齊），卻沒有同儕。沒有人可以一起抱怨投資人的脫序行為，或一起推測科技的未來。我經常告訴創辦人要打造自己想要的東西，而 YC 無疑就是這樣：它是完全按照我們當初創業時想要的樣子所設計的。

我們想要的一件事，是能夠在不必四處拜訪一群素昧平生的有錢人的情況下獲得種子資金。這在現在，至少在美國，已經變成一種大宗商品了。但優秀的同儕永遠無法成為大宗商品，因為他們群聚在某些地方的事實，意味著他們在其他地方就相對缺席了。

然而，在他們確實群聚的地方，卻會發生某種神奇的事。在 YC 晚宴上，房間裡的能量是我從未在其他地方體驗過的。我們當初只要能有一兩家其他新創公司可以聊聊就很開心了。當你擁有一整屋子的人時，那就是完全不同的另一回事了。

YC 的創辦人們不僅彼此激勵，也彼此幫助。這是我從新創創辦人身上學到最令人欣慰的一件事：他們在互相幫助上可以有多麼慷慨。我們在第一個批次就注意到了這一點，並刻意設計 YC 來放大這種效應。結果是某種遠比大學之類的地方更為強烈的東西。在合夥人、校友和同批次夥伴的圍繞下，創辦人們身邊盡是想要幫助他們、而且也能夠幫助他們的人。

註釋

[1] 這就是為什麼我一直不喜歡人們把 YC 稱為「訓練營」。它的強度像訓練營，但在結構上卻恰恰相反。不是每個人都做同樣的事，而是每個人都與 YC 合夥人對談，以找出他們各自的新創公司需要什麼。

[2] 當我說 2012 年夏天的那個批次搞垮了 YC，我指的是合夥人們感覺到有些不對勁。情況還沒有糟到讓新創公司的體驗變差。事實上，那個批次表現得異常出色。

[3] 這種情況讓我想起一項研究，該研究顯示人們在回答問題方面的表現，遠比判斷自己答案的正確程度要好得多。這兩種現象感覺非常相似。

[4] Airbnbs 特別善於傾聽——部分原因是他們靈活且自律，但也是因為他們在前一年經歷了一段非常艱難的時光。他們已經準備好要傾聽了。

[5] 最佳的決策單位取決於獲得結果需要多長時間，而這又取決於你正在解決的問題類型。當你在與投資人協商時，可能只要幾天，而如果你是在打造硬體，則可能需要數個月。

致謝 感謝 Trevor Blackwell（崔佛·布拉克威爾）、Jessica Livingston（潔西卡·李文斯頓）、Harj Taggar（哈吉·塔加爾）與 Garry Tan（蓋瑞·譚）閱讀本文草稿。