許多新創公司在倒閉前幾個月都會經歷這樣一個階段：雖然銀行裡還有一筆可觀的資金，但每個月也燒掉一大筆錢，而營收成長不是停滯就是平庸。公司還剩下比方說 6 個月的 runway（現金跑道）。或者說得更殘酷一點，距離關門大吉只剩 6 個月。他們指望靠向投資人募得更多資金來避開這個結局。[1]

最後那一句話，就是致命的一句。

創辦人最容易自欺欺人的，莫過於以為投資人會多麼樂意再提供資金。第一次要說服投資人本來就很難，但創辦人對此已有預期。真正會在第二次反咬他們一口的，是三股力量的匯合：

1. 公司現在的支出，比第一次募資時更高。
2. 投資人對已經募過資的公司，標準要高得多。
3. 公司現在開始看起來像是個失敗案例。第一次募資時，它既非成功也非失敗；當時要下定論還太早。現在則已經可以問這個問題，而預設答案就是失敗，因為在這個階段，失敗才是常態。

我要把第一段所描述的處境稱為「the fatal pinch（致命夾縫）」。我一向不太想創造新詞，但為這種處境取個名字，或許能讓創辦人猛然驚覺自己正身陷其中。

致命夾縫之所以如此危險的原因之一，在於它會自我強化。創辦人高估了再次募資成功的機率，因此對於達成獲利鬆懈以待，而這又進一步降低了他們募到資金的可能性。

既然你已經知道致命夾縫的存在，該如何避免呢？Y Combinator 告訴那些募到資金的創辦人，要把那筆錢當成自己最後一次能募到的錢來運用。因為這種自我強化的特性反過來也成立：你越不需要後續投資，就越容易拿到投資。

如果你已經身陷致命夾縫，該怎麼辦？第一步是重新評估你能再募到資金的機率。現在，我就來施展一回驚人的預言術，幫你評估：機率是零。[2]

剩下三條路可走：你可以把公司關掉，你可以增加收入，也可以減少支出。

如果你確定無論怎麼做公司都必定失敗，那就應該關掉公司。至少你還能把剩下的錢還給投資人，也省下原本要陪著它一路沉沒的那幾個月時間。

不過，公司很少真的非失敗不可。我在這裡真正要給你的，其實是一個承認自己早已放棄的選項。

如果你不想關掉公司，那就只剩下增加營收和減少支出兩條路。在大多數新創公司裡，支出＝人事，而減少支出＝裁員。[3] 決定裁員通常很困難，但有一種情況不該如此：當你心裡早已知道有某些人該被開除，卻一直不願面對時。如果是這樣，現在就是時候了。

如果這樣能讓你轉虧為盈，或是讓你靠著手上剩餘的資金撐到獲利，你就已經避開了眼前的危機。

否則你還有三個選項：你得開除優秀的員工，讓部分或全體員工暫時減薪，或是提高營收。

讓員工減薪是個力度不足的解法，只有在問題不算太嚴重時才管用。如果以目前的發展軌跡差一點就能獲利，只要稍微砍一點薪水就能跨過門檻，你或許還能說服大家接受。否則你很可能只是在拖延問題，而這一點對那些被要求減薪的人來說顯而易見。[4]

這樣就只剩下兩個選項：開除優秀的人才，以及賺更多錢。在兩者之間權衡時，別忘了最終目標：成為一家成功的產品公司，也就是擁有一項被眾多人使用的產品。

如果麻煩的根源是過度招聘，你就應該更傾向於裁員。如果你還沒弄清楚要打造什麼，就一口氣聘了 15 個人，那你已經打造了一家體質不良的公司。你需要先釐清自己到底要做什麼，而這件事靠少數幾個人來做，很可能比靠 15 個人更容易。此外，那 15 個人甚至可能根本不是你最終需要的團隊。因此，解法可能是先縮編，再想清楚要往哪個方向成長。畢竟，如果你讓公司載著他們一起墜毀，對那 15 個人也沒有任何好處。他們最終還是會全部失業，連同他們在這家注定失敗的公司上所投入的時間也付諸流水。

相反地，如果你只有少數幾個人，或許更該專注於設法賺更多錢。建議新創公司多賺點錢，聽起來或許很膚淺，好像只要開口就能做到。通常新創公司本來就已經拚盡全力在銷售它們的產品。我在這裡建議的，與其說是要更努力賺錢，不如說是要用不同的方式賺錢。舉例來說，如果目前只有一個人在做銷售，其他人都在寫程式，不妨考慮讓所有人都投入銷售。當公司都快倒了，再多寫一些程式又有什麼用？如果為了拿下一筆交易而必須寫程式，那就去寫；這也符合讓所有人投入銷售的原則。但只做那些能讓你最快獲得最多營收的事。

另一種用不同方式賺錢的方法，是賣不同的東西，特別是去做更多帶有顧問性質的工作。我說「帶有顧問性質」，是因為從做產品到純粹的顧問服務之間，有一段很長的下滑坡道，而你不需要走太遠，就能開始提供對客戶極具吸引力的東西。雖然你們的產品現在可能還不夠吸引人，但身為一家新創公司，你們的工程師往往比客戶那邊的工程師強得多。或者，你們可能在某個客戶不懂的新領域擁有專業知識。所以，只要把銷售對話稍微從「你想買我們的產品嗎？」轉為「你需要什麼、願意為此付大錢？」，你可能會發現要從客戶身上拿到錢，突然變得容易許多。

不過，一旦開始這麼做，就要毫不留情地唯利是圖。你現在是要把公司從鬼門關前救回來，所以要讓客戶付大錢，而且要快。在能力範圍內，盡量避開顧問工作最糟的陷阱。最理想的情況，可能是你為客戶打造一個明確定義好的產品衍生版本，而本質上仍是一筆單純的產品銷售。你保留 IP（智慧財產權），也不採按時計費。

在最好的情況下，這類帶有顧問性質的工作可能不只是為了求生而做的事，反而可能成為定義你公司的那個 thing-that-doesn't-scale（無法規模化的關鍵之舉）。別指望它一定會發生，但在你深入挖掘個別用戶需求的同時，要張大眼睛，留意那些看似狹窄、背後卻別有洞天的切口。

通常客製化工作的需求是如此龐大，除非你真的很無能，否則在顧問這條坡道上，總會有某個位置能讓你存活下來。但我並非無意間使用「下滑坡道」這個詞；客戶對客製化工作永無止境的需求，總會把你往底部推。所以，雖然你大概能活下來，現在的問題就變成如何以最小的傷害與分心存活下來。

好消息是，許多成功的新創公司都曾經歷瀕死體驗，最終仍蓬勃發展。你只需要在為時未晚之際，意識到自己正瀕臨死亡。而如果你正處於致命夾縫，那就是了。