上週在一場 YC 活動中，Brian Chesky（布萊恩·切斯基）發表了一場讓所有在場者都難以忘懷的演講。我事後談過的大多數創辦人都說，那是他們聽過最精彩的一場。Ron Conway（朗·康威）生平第一次忘記做筆記。我不會在這裡試圖重現那場演講的內容。相反地，我想談談它所引發的一個問題。

布萊恩·切斯基演講的主題是，關於如何經營規模更大的公司，主流觀點是錯誤的。隨著 Airbnb 成長，好心的人們建議他必須用某種特定的方式來經營公司，才能實現規模化。他們的建議若樂觀地總結，就是「聘請優秀的人才，並給予他們發揮的空間」。他遵從了這個建議，結果卻是一場災難。因此他不得不靠自己摸索出更好的方法，某種程度上是透過研究 Steve Jobs（賈伯斯）如何經營 Apple 來達成的。到目前為止，這似乎行得通。Airbnb 的自由現金流利潤率現在已是矽谷數一數二的。

這場活動的聽眾包括許多我們投資過、最成功的創辦人，他們一個接一個地表示，同樣的事也發生在他們身上。他們在公司成長的過程中，也曾得到同樣關於如何經營公司的建議，但這些建議非但沒有幫助公司，反而造成了傷害。

為什麼每個人都在告訴這些創辦人錯誤的做法？這對我來說是個大謎團。而在思索了一陣子之後，我找到了答案：他們被告知的是如何經營一家並非由你創立的公司——也就是如果你只是一名專業經理人，該如何經營公司。但這種作法的成效遠遠不及，以至於對創辦人而言，感覺就像是行不通的。有些事情只有創辦人能做，經理人做不到，而不去做這些事會讓創辦人感到不對勁，因為那的確就是不對的。

實際上，經營公司有兩種截然不同的方式：founder mode(創辦人模式)與 manager mode(經理人模式)。到目前為止，即使在矽谷，大多數人也都默認地認為，新創公司要擴大規模就意味著要切換到 manager mode。但從那些嘗試過 manager mode 的創辦人所感到的沮喪，以及他們試圖擺脫它而獲得的成功，我們可以推斷出另一種模式的存在。

據我所知，目前還沒有專門探討 founder mode 的書籍。商學院也不知道它的存在。到目前為止，我們所擁有的，僅是個別創辦人自行摸索出來的實驗。但現在我們已經知道自己在尋找什麼，就可以去探索它。我希望幾年後，founder mode 能像 manager mode 一樣被透徹理解。我們已經可以推測它會在哪些方面有所不同。

經理人被教導的經營公司方式，似乎就像模組化設計，也就是把組織圖中的子樹視為黑盒子。你告訴直屬部屬該做什麼，至於如何做到，則由他們自行決定。但你不會介入他們工作的細節。那會被視為微觀管理，是不好的。

「聘請優秀的人才，並給予他們發揮的空間。」這樣描述聽起來很棒，不是嗎？然而在實務上，從一位又一位創辦人的回報來判斷，這句話往往實際意味著：聘請專業的騙子，然後讓他們把公司搞垮。

我在布萊恩·切斯基的演講中，以及事後與創辦人們的交談中，注意到一個共同的主題，那就是被「煤氣燈操縱」的感覺。創辦人覺得自己正被兩邊同時操弄——一邊是那些告訴他們必須像經理人那樣經營公司的人，另一邊則是當他們真的這麼做時，底下為他們工作的人。通常，當你身邊的每個人都與你意見相左時，你的預設假設應該是你自己弄錯了。但這是罕見的例外之一。本身沒有創辦經驗的創投，不懂得創辦人該如何經營公司，而 C 級主管這個群體，整體而言包含了世界上最擅長說謊的人。[1]

無論 founder mode 的內涵究竟是什麼，有一點相當清楚：它將會打破「執行長應該只透過直屬部屬與公司互動」的原則。「越級」會議將會成為常態，而不像現在這樣是個罕見到需要特別命名的作法。而一旦放棄了這項限制，可供選擇的組合將會非常多。

舉例來說，賈伯斯過去每年都會為他認為 Apple 最重要的 100 個人舉辦一場 retreat，而這些人並非組織圖上位階最高的 100 人。你能想像在一家普通公司要做到這件事需要多大的意志力嗎？然而，想像一下這樣的作法能有多有用。它能讓一家大公司感覺起來像一間新創公司。賈伯斯如果不是因為這些 retreat 確實有效，想必不會持續舉辦。但我從未聽說有其他公司這麼做。那麼，這究竟是個好主意，還是個壞主意？我們仍然不知道。這正是我們對 founder mode 了解之少的體現。[2]

很顯然，創辦人不可能用經營 20 人公司的方式來經營一家 2000 人的公司。一定程度的授權是必要的。自主權的邊界最終會落在何處、邊界會有多分明，很可能會因公司而異。甚至在同一家公司內，也會隨著經理人贏得信任的程度而隨時間有所不同。因此，founder mode 將會比 manager mode 更加複雜。但它也會更有效。從個別創辦人摸索前行的例子中，我們已經知道這一點。

事實上，我對 founder mode 的另一個預測是，一旦我們弄清楚它究竟是什麼，就會發現已經有不少個別創辦人走在了大半的路上——只是在他們這麼做的當時，卻被許多人視為怪人，甚至更糟。[3]

奇怪的是，我們對 founder mode 仍然所知甚少，這個想法反而令人鼓舞。看看創辦人們至今已經取得的成就，而且他們還是在一堆糟糕建議的逆風中達成這些成就的。想像一下，一旦我們能夠告訴他們如何像賈伯斯那樣、而不是像 John Sculley（約翰·史考利）那樣來經營公司，他們將會做出什麼樣的成績。

備註

[1] 比較圓融的說法是，經驗豐富的 C 級主管往往非常擅長向上管理。而我認為，任何了解這個世界的人都不會否認這一點。

[2] 如果舉辦這類 retreat 變得如此普遍，以至於連充斥政治角力的成熟企業也開始這麼做，我們就可以透過受邀者在組織圖上的平均深度，來量化一家公司的老化程度。

[3] 我還有另一個比較不樂觀的預測：一旦 founder mode 的概念確立，人們就會開始濫用它。那些連應該授權的事項都無法授權的創辦人，會把 founder mode 當作藉口。或是並非創辦人的經理人，會決定要試著表現得像創辦人一樣。這在某種程度上或許行得通，但一旦行不通，結果將會是一團混亂；至少，模組化的作法還能限制一個糟糕的執行長所能造成的損害。

致謝 感謝布萊恩·切斯基、Patrick Collison（派屈克·柯里森）、朗·康威、Jessica Livingston（潔西卡·李文斯頓）、Elon Musk（伊隆·馬斯克）、Ryan Petersen（萊恩·彼得森）、Harj Taggar（哈吉·塔加爾）與 Garry Tan（蓋瑞·譚）閱讀本文的草稿。