當我和一家已經營運八、九個月以上的新創對話時，我最想知道的第一件事幾乎總是同一個。假設支出維持不變，且營收成長維持過去幾個月的速度，他們剩下的資金是否足以撐到獲利？或者說得更直接一點，在預設情況下，他們是活還是死？

令人驚訝的是，創辦人自己竟然也常常不知道。跟我談過的創辦人中，有一半不知道自己是 default alive(預設存活) 還是 default dead(預設死亡)。

如果你也是其中之一，Trevor Blackwell（崔佛·布萊克威爾）做了一個好用的計算工具，可以幫你算出來。

我之所以想先知道一家新創是 default alive 還是 default dead，是因為接下來的對話完全取決於答案。如果公司是 default alive，我們就可以談談他們可以嘗試哪些雄心勃勃的新計畫。如果是 default dead，我們大概就得談談該如何自救。我們知道照目前的軌跡走下去結果會很糟。要怎麼脫離這個軌跡？

為什麼這麼少創辦人知道自己是 default alive 還是 default dead？我想，主要原因是他們不習慣問這個問題。這個問題在早期問其實沒有意義，就像問一個三歲小孩打算怎麼養活自己一樣沒意義。但隨著公司逐漸成長，這個問題會從毫無意義變得至關重要。這種轉變往往讓人措手不及。

我建議的解法如下：與其太晚才開始問自己是 default alive 還是 default dead，不如太早開始問。很難精準說出這個問題何時會轉變性質。但太早開始擔心自己是 default dead，大概不會有什麼危險；太晚才開始擔心，卻非常危險。

原因是我先前寫過的一個現象：fatal pinch(致命緊縮)。fatal pinch 就是 default dead 加上成長緩慢，再加上沒有足夠時間修正。而創辦人之所以會陷入其中，就是因為沒意識到自己正朝那個方向走去。

還有另一個原因讓創辦人不去問自己是 default alive 還是 default dead：他們以為之後要再募資很容易。但這個假設往往是錯的，更糟的是，你越依賴它，它就越不成立。

也許把事實和期望分開來會有所幫助。與其對未來抱持模糊的樂觀，不如把各個要素明確拆開來說。說出「我們是 default dead，但我們指望投資人來救我們。」也許當你這樣說時，你腦中就會響起和我一樣的警報。而如果你夠早讓警報響起，或許就能避開 fatal pinch。

如果你能指望投資人來救你，那麼就算處於 default dead 也是安全的。一般來說，他們的興趣是成長的函數。如果你有陡峭的營收成長，比如說一年成長超過五倍，即使還沒獲利，你也可以開始指望投資人會感興趣。[1] 但投資人非常善變，你頂多只能「開始指望」他們。有時候即使你的成長很好，事業中的某些因素還是會嚇跑投資人。所以無論成長多好，你都絕不能把募資當成唯一的保險，充其量只能當作計畫 A。你永遠都該有計畫 B：你應該清楚知道（意思是寫下來）如果募不到更多資金，究竟需要做什麼才能存活，以及如果計畫 A 行不通，究竟何時必須切換到計畫 B。

無論如何，快速成長與樽節經營之間的差別，遠不像許多創辦人以為的那樣壁壘分明。實際上，新創花多少錢與成長多快之間，關聯性小得令人意外。當一家新創快速成長時，通常是因為產品打中了痛點，也就是直接命中了某個龐大的需求。當一家新創花很多錢時，通常是因為產品開發或銷售成本高昂，或單純是因為浪費。

如果你有認真在看，到這個階段你問的應該不只是如何避開 fatal pinch，還有如何避免落入 default dead。這一點很簡單：不要太快聘人。聘人太快是募過資的新創最主要的殺手。[2]

創辦人會告訴自己需要聘人才能成長。但大多數人錯在高估而非低估這個需求。為什麼？部分原因是因為有太多工作要做。天真的創辦人以為只要聘到足夠的人，所有工作就都能完成。部分原因是因為成功的新創都有很多員工，所以好像要成功就該這麼做。事實上，成功新創龐大的員工人數，比較可能是成長的結果而非原因。還有部分原因是，當成長緩慢時，創辦人不想面對通常真正的理由：產品不夠吸引人。

此外，剛募到資金的創辦人，往往會被投資他們的創投鼓勵過度聘僱。孤注一擲的策略對創投來說是最適的，因為他們有投資組合效應保護。創投想要把你「炸大」，不管是哪一種意思。但身為創辦人，你的誘因不同。你最想要的是活下去。[3]

這是新創常見的一種死法。他們做出一個還算吸引人的東西，初期成長還不錯。由於創辦人看起來很聰明、點子聽起來也合理，他們相當輕易就募到了第一輪資金。但因為產品只是還算吸引人，成長還可以，卻不算出色。創辦人說服自己聘一大群人就能推升成長。投資人也同意。但（因為產品只是還算吸引人）成長始終沒有到來。現在他們的資金很快就要燒完了。他們指望下一輪投資來救命。但因為支出高、成長慢，他們現在對投資人已經沒有吸引力。募不到更多錢，公司就死了。

這家公司原本應該做的是處理根本問題：產品只是還算吸引人。聘人很少是解決這個問題的方法。更多時候反而會讓問題更難解決。在這個早期階段，產品需要的是演進，而不是「擴建」，而這通常人少一點反而更容易。[4]

自問是 default alive 還是 default dead，或許能讓你免於落入這種下場。也許它所觸發的警鈴，會抵銷那些推著你過度聘僱的力量。相反地，你會被迫去尋找其他成長的途徑。例如，透過做那些無法規模化的事，或是以只有創辦人才能做到的方式重新設計產品。而對許多、甚至大多數新創來說，這些才是真正有效的成長路徑。

Airbnb 在 Y Combinator 結束後募到資金，又等了四個月才聘請第一位員工。在那段期間，創辦人們工作得非常辛苦。但他們的辛苦是在把 Airbnb 演進成如今這個驚人成功的有機體。

備註

[1] 陡峭的使用量成長同樣會吸引投資人。營收最終會是使用量的固定倍數，所以 x% 的使用量成長就預示著 x% 的營收成長。但實務上投資人會打折看待僅是預測的營收，所以如果你衡量的是使用量，就需要更高的成長率才能打動投資人。

[2] 沒有募資的新創因為請不起人，反而免於聘人過快的問題。但這不代表你為了避免這個問題就該避免募資，就像完全禁慾並非避免成為酒鬼的唯一方法一樣。

[3] 創投鼓吹創辦人過度聘僱的傾向，甚至可能不符合他們自身的利益。他們不知道有多少被過度支出拖垮的公司，如果當初能存活下來，或許會表現得很好。我的猜測是，數量相當可觀。

[4] 在讀過草稿後，Sam Altman（山姆·奧特曼）寫道：

「我認為你應該更強調聘僱這一點。我認為大致可以這麼說，YC 最成功的那幾家公司，從來都不是聘人最快的那幾家，而偉大創辦人的一個標誌，就是能夠抗拒這種衝動。」

Paul Buchheit（保羅·布赫海特）補充道：

「我常看到的一個相關問題是過早擴張——創辦人把一個其實還沒跑通的小事業（通常是單位經濟效益不佳）拿去擴大規模，只為了做出亮眼的成長數字。這跟過度聘僱類似，一旦事業變大，就更難修正，加上資金流失得非常快。」

感謝山姆·奧特曼、保羅·布赫海特、喬·吉比亞、潔西卡·李文斯頓和傑夫·羅爾斯頓閱讀本文草稿。