當我在思考接下來要寫什麼時，我驚訝地發現，原本打算分開寫的兩篇文章，其實是同一篇。

第一篇是關於如何通過 Y Combinator 的面試。關於這個主題已經有太多胡說八道，我多年來一直想寫點東西，告訴創辦人們真相。

第二篇則是關於政客們有時會說的一句話——成為億萬富翁的唯一方法就是剝削他人——以及為什麼這種說法是錯誤的。

繼續讀下去，你將同時學到這兩件事。

我知道政客們錯了，因為我的工作就是預測哪些人會成為億萬富翁。我可以誠實地說，在這方面，我的了解不亞於任何人。如果成為億萬富翁的關鍵——億萬富翁的決定性特質——是剝削他人，那麼身為一名專業的億萬富翁星探，我肯定會意識到這一點，並去尋找擅長此道的人，就像 NFL 的球探尋找速度快的外接手一樣。

但 Y Combinator 完全不是在尋找擅長剝削他人的能力。事實上，這與他們尋找的特質恰恰相反。我會透過說明如何說服 Y Combinator 投資你，來告訴你他們真正在尋找什麼，你就能自行判斷了。

YC 最看重的，始終是那些理解某一群使用者、並能做出他們想要東西的創辦人。這件事重要到成為了 YC 的座右銘：「Make something people want（做出人們想要的東西）。」

大公司在某種程度上可以把不適合的產品強加給不情願的顧客，但新創公司沒有這種能力。新創公司必須靠真心讓顧客滿意來換取生存，做出真正能讓顧客感到驚喜的東西。否則，它永遠無法起步。

這正是事情變得困難的地方，無論對你這位創辦人，還是對試圖決定是否要投資你的 YC 合夥人而言都是如此。在市場經濟中，要做出人們想要卻又尚未擁有的東西是很難的。這正是市場經濟的優點所在。如果其他人既知道這項需求，又有能力滿足它，他們早就已經做了，也就不會給你的新創留下空間。

這意味著你在 YC 面試中的對話，必然會圍繞著某種新事物：要嘛是一項新的需求，要嘛是滿足需求的新方法。而且不僅是新，還充滿不確定性。如果這項需求確實存在、而且你確定能滿足它，這種確定性就會反映在龐大且快速成長的營收上，而你也就不會來尋求種子資金了。

所以，YC 合夥人必須同時猜測兩件事：你是否發現了一項真實的需求，以及你是否有能力滿足它。至少在這部分的職責上，他們就是專業的猜測者。他們有 1001 種判斷的經驗法則，我不會全部告訴你，但我很樂意分享其中最重要的幾項，因為這些是無法偽造的；要「破解」它們的唯一方法，就是去做你身為創辦人本來就該做的事。

合夥人們通常會先試圖弄清楚的第一件事，是你正在做的東西未來是否有可能被很多人需要。它現在不一定就要是很多人想要的東西。產品和市場都會演變，並且會互相影響彼此的演變。但最終，一定要有一個巨大的市場。這就是合夥人們試圖判斷的：是否存在通往巨大市場的路徑？[1]

有時候，巨大市場的存在是顯而易見的。如果 Boom 能成功交付一款客機，國際航空公司一定會買。但通常情況並非如此。通常，通往巨大市場的路徑，是透過壯大一個小市場。這個想法重要到值得為它創造一個詞，所以我們把這種雖小但可成長的市場稱為「larval market(幼蟲市場)」。

larval market 的最佳範例，或許就是 Apple 在 1976 年創立時的市場。1976 年時，想要擁有一台個人電腦的人並不多。但越來越多人開始想要，直到現在，地球上每個 10 歲的孩子都想要一台電腦（只是他們稱之為「手機」）。

最理想的組合，是那些「活在未來」的一群創辦人——也就是處於某種變革最前線的人——並且正在打造他們自己想要的東西。多數超級成功的新創都屬於這種類型。Steve Wozniak（史蒂夫·沃茲尼克）想要一台電腦。Mark Zuckerberg（馬克·祖克柏）想要在網路上與大學同學互動。Larry and Sergey（賴瑞與謝爾蓋）想要在網路上搜尋資訊。所有這些創辦人都在打造他們自己與同儕想要的東西，而他們身處變革前線的事實，意味著未來會有更多人想要這些東西。

不過，雖然最理想的 larval market 是自己與同儕，但這不是唯一的類型。舉例來說，larval market 也可能是區域性的。你先為某個地區打造產品，然後再擴展到其他地區。

初期市場的關鍵特徵在於它必須存在。這聽起來似乎是顯而易見的重點，但缺乏這一點卻是多數新創構想最大的缺陷。現在就必須有一些人想要你正在打造的東西，而且渴望到願意忍受各種瑕疵也要使用，即便你是一家他們從未聽過的小公司。人數不需要多，但一定要有。只要你擁有一些使用者，就有直接的方法可以獲得更多：打造他們想要的新功能、尋找更多像他們一樣的人、讓他們把你推薦給朋友等等。但這些技巧都需要有一群最初的種子使用者。

所以，這是 YC 合夥人在面試中幾乎肯定會深入挖掘的一點。你的第一批使用者會是誰，你又怎麼知道他們想要這個？如果我只能用一個問題來決定是否投資新創，那個問題會是：「你怎麼知道人們想要這個？」

最有說服力的答案是：「因為我們和朋友都想要它。」如果接著還能告訴他們，你已經打造出原型，雖然非常陽春，但朋友們正在使用，而且正靠口碑傳播，那就更好了。如果你能這樣說而且沒有說謊，合夥人的預設立場就會從否決轉為通過。意思是，除非有其他致命的缺陷，否則你就入選了。

不過，這是一個很難達到的標準。Airbnb 就沒有達到。他們做到了前半部——他們做出了自己想要的東西。但它並沒有傳播開來。所以，如果你沒有達到這個極具說服力的黃金標準，也別感到難過。連 Airbnb 都沒達到，可見這個標準一定太高了。

實際上，只要合夥人感覺到你對使用者的需求有深刻的理解，他們就會感到滿意。而 Airbnb 的創辦人們確實有這一點。他們能鉅細靡遺地告訴我們是什麼在驅動房東與房客。他們是從親身經歷中得知的，因為他們自己就是第一批房東。我們問不倒他們任何問題。我們自己身為使用者，對這個點子並不是很興奮，但我們知道這並不能證明什麼，因為有許多成功的新創，我們身為使用者一開始也不感到興奮。我們當時心想：「他們似乎很清楚自己在說什麼。也許他們真的發現了什麼。雖然現在還沒成長，但或許他們能在 YC 期間找到讓它成長的方法。」而他們也確實做到了，就在那一屆計畫開始約三週後。

在 YC 面試中，你能做的最好的事，就是教合夥人認識你的使用者。所以，如果你想為面試做準備，最好的方法之一就是去和你的使用者對話，確切了解他們在想什麼。而這本來就是你無論如何都該做的事。

這聽起來也許有點過於輕信，但 YC 合夥人確實想依賴創辦人來告訴他們市場的情況。想想創投通常如何判斷一個點子的潛在市場。他們本身通常不是領域專家，所以會把點子轉給某位專家，徵詢其意見。YC 沒有時間這樣做，但如果 YC 合夥人能說服自己，相信創辦人既（a）清楚自己在說什麼、又（b）沒有說謊，他們就不需要外部的領域專家。他們可以直接把創辦人本身當作評估其點子時的領域專家。

這就是為什麼 YC 的面試不是簡報。為了讓盡可能多的創辦人有機會獲得投資，我們把面試時間縮到最短：10 分鐘。這點時間不足以讓合夥人透過簡報中的間接證據，來判斷你是否清楚自己在說什麼、也沒有說謊。他們需要深入挖掘、向你提問。沒有足夠的時間進行循序存取。他們需要的是隨機存取。[2]

我聽過關於如何在 YC 面試中取得成功的最糟建議，就是你應該掌控面試、確保傳達你想傳達的訊息。換句話說，把面試變成一場簡報。〈此處省略髒話〉。當人們試圖這樣做時，真的非常惱人。你問他們一個問題，他們不回答，反而丟出一坨明顯事先準備好的簡報內容。10 分鐘很快就被耗光了。

除了現任或前任的 YC 合夥人，沒有人能給你關於 YC 面試該怎麼做的準確建議。那些僅僅接受過面試的人，即使成功入選，對此也一無所知，但面試會根據合夥人最想了解什麼而呈現各種不同的形式。有時面試全都在談創辦人，有時則全都在談點子。有時則是點子中某個非常狹窄的面向。創辦人有時面試結束後會抱怨，他們沒能完整地解釋自己的點子。沒錯，但他們已經解釋得夠多了。

既然 YC 面試是由提問組成的，要表現得好，方法就是好好回答問題。其中一部分是坦誠地回答。合夥人不指望你什麼都懂。但如果你不知道某個問題的答案，不要試圖用胡扯來蒙混過關。合夥人就像多數經驗豐富的投資人一樣，是專業的胡扯偵測器，而你（希望如此）只是個業餘的胡扯者。而如果你試圖對他們胡扯卻失敗了，他們甚至可能不會告訴你你失敗了。所以，與其試圖推銷他們，不如誠實以對。如果你不知道某個問題的答案，就說你不知道，並告訴他們你會如何去找出答案，或是告訴他們某個相關問題的答案。

舉例來說，如果被問到什麼地方可能出錯，最糟糕的答案就是「沒有」。這不會讓他們相信你的點子無懈可擊，反而會讓他們相信你是個傻瓜或騙子。好得多的做法是鉅細靡遺地說明。這正是專家在被問到什麼可能出錯時會做的事。合夥人知道你的點子是有風險的。在這個階段，一個好的賭注看起來就是這樣：以極小的機率換取巨大的成果。

如果被問到競爭對手，道理也一樣。競爭對手很少是扼殺新創的原因，執行不力才是。但你應該要知道你的競爭對手是誰，並坦誠地告訴 YC 合夥人你們彼此的相對優劣勢。因為 YC 合夥人知道競爭對手不會扼殺新創，所以他們不會太過計較競爭對手的存在。然而，如果你看起來對競爭對手一無所知，或是輕描淡寫地淡化他們帶來的威脅，他們就會對此有所保留。他們也許不確定你是無知還是說謊，但他們不需要確定。

合夥人不指望你的點子是完美的。這是種子輪投資。在這個階段，他們所能期待的就只是有前景的假設。但他們確實期待你深思熟慮且誠實。所以，如果為了讓你的點子看起來完美，反而讓你顯得油腔滑調或一無所知，你就是為了不需要的東西，犧牲了你需要的東西。

如果合夥人已經充分相信存在一條通往巨大市場的路徑，下一個問題就是你是否有能力找到它。而這又取決於三件事：創辦人的整體特質、他們在這個領域的專業能力，以及他們彼此之間的關係。創辦人有多堅定？他們擅長打造東西嗎？他們是否有足夠的韌性在出錯時繼續堅持下去？他們的友誼有多堅固？

雖然 Airbnb 的創辦人們在點子方面表現得只是差強人意，但在這方面卻表現得極為出色。他們靠製作以 Obama（歐巴馬）和 McCain（馬侃）為主題的早餐麥片來為自己籌資的故事，是我們決定投資他們的單一最重要因素。他們當時沒有意識到，對他們而言看似無關緊要的故事，實際上卻是證明其創辦人特質的絕佳證據。它顯示出他們足智多謀、意志堅定，而且能夠通力合作。

不過，不只是麥片的故事顯示了這一點。整場面試都顯示出他們在乎。他們做這件事不只是為了錢，或是因為新創很酷。他們如此努力經營這家公司的原因，是因為這是他們的專案。他們發現了一個有趣的新點子，就再也放不下了。

聽起來雖然平淡無奇，但這卻是最強大的動力，不僅在新創領域，在大多數雄心勃勃的事業中皆然：那就是對你正在打造的東西真正感興趣。這正是真正驅動億萬富翁的因素，至少是那些透過創辦公司成為億萬富翁的人。公司就是他們的專案。

關於億萬富翁，有一件事很少人意識到，那就是他們所有人其實都可以更早停下來。他們本可以被收購，或找別人來經營公司。許多創辦人確實這麼做了。那些變得真正富有的人，是那些持續工作的人。而讓他們繼續工作的動力不僅僅是金錢。讓他們繼續工作的，和讓其他人在可以停下來的情況下仍繼續工作的理由是一樣的：沒有其他事情是他們更想做的。

這，而非剝削他人，才是那些透過創辦公司成為億萬富翁的人的決定性特質。所以，這就是 YC 在創辦人身上尋找的東西：真誠。人們創辦新創的動機通常是混雜的。通常是出於想賺錢、想看起來很酷、對問題本身懷有真正的興趣，以及不願為他人工作等動機的某種組合。後兩者比前兩者是更強大的動力。創辦人想賺錢或想看起來很酷都沒關係。大多數人都是如此。但如果創辦人看起來只是為了賺錢或只是為了看起來很酷而創業，他們就不太可能取得大規模的成功。那些為了錢而創業的創辦人會接受第一個金額足夠大的收購提議，而那些為了看起來很酷而創業的人則會很快發現，有許多不那麼痛苦的方式可以讓自己看起來很酷。[3]

Y Combinator 當然也會遇到那些慣用手法就是剝削他人的創辦人。YC 對他們來說是一塊磁鐵，因為他們想要 YC 的品牌。但當 YC 合夥人察覺到這類人時，就會拒絕他們。如果壞人能成為好的創辦人，YC 合夥人就會面臨道德上的兩難。幸好並非如此，因為壞人會成為糟糕的創辦人。這種剝削型的創辦人不可能取得大規模的成功，事實上，很可能連小規模的成功都無法取得，因為他們總是想走捷徑。他們把 YC 本身也視為一條捷徑。

他們的剝削通常從自己的共同創辦人開始，這是災難性的，因為共同創辦人之間的關係是公司的基石。接著便延伸到使用者身上，這同樣是災難性的，因為成功的新創所渴望的那種早期採用者，正是最難被愚弄的初期使用者。這種創辦人所能期望的最好結果，就是讓這座欺騙的大廈搖搖欲墜地維持下去，直到能騙到某個收購方買下它。但那種收購案的規模從來都不會太大。[4]

如果專業的億萬富翁星探都知道，剝削他人不是該尋找的技能，為什麼有些政客會認為這是億萬富翁的決定性特質呢？

我想他們是從一種感覺出發：一個人擁有比另一個人多這麼多錢是不對的。這種感覺從何而來是可以理解的。它深植於我們的 DNA，甚至存在於其他物種的 DNA 中。

如果他們只是說，當一個人比其他人擁有更多的錢時，會讓他們感到難過，誰會不同意呢？我也會感到難過，而且我認為賺了很多錢的人有道德義務將其用於公共利益。他們所犯的錯誤，是從對某些人比其他人富有得多而感到難過，跳躍到得出「沒有任何正當方式可以賺到非常大筆的錢」這個結論。現在我們談論的，已經是不僅可被證偽，而且是錯誤的陳述了。

當然有些人是靠做壞事致富的。但也有很多人行為不端，卻沒有因此賺到多少錢。你行為有多壞與你賺多少錢之間並沒有關聯——事實上，很可能是負相關。

這種胡說八道最大的危險，可能甚至不在於它會誤導政策，而在於它會誤導有抱負的人。你能想像有比這更好的方式來摧毀社會流動性嗎？那就是告訴貧窮的孩子，致富的方法是剝削他人，而富有的孩子卻透過觀察上一代的做法，知道真正的致富之道是什麼。

我來告訴你真正的致富之道，這樣你至少可以告訴你自己的孩子真相。一切都與使用者有關。成為億萬富翁最可靠的方法，就是創辦一家快速成長的公司，而快速成長的方法就是做出使用者想要的東西。剛起步的新創別無選擇，只能讓使用者感到驚喜，否則它們永遠無法起步。但這一點永遠都是指引方向的北極星，而規模更大的公司若對此視而不見，將自陷險境。停止讓使用者驚喜，遲早就會有別人來取而代之。

在 YC 的面試中，合夥人想了解的就是使用者，而當我與我們十年前投資、如今已成為億萬富翁的創辦人交談時，我想了解的也是這個。使用者想要什麼？你能為他們打造什麼新東西？那些已成為億萬富翁的創辦人總是熱切地想談論這個話題。這就是他們成為億萬富翁的方式。

附註

[1] YC 合夥人因為有太多這方面的經驗，有時會看到連創辦人自己都還沒看到的路徑。合夥人不會試圖表現得像交易中的買家那樣抱持懷疑態度以增加談判籌碼。雖然創辦人覺得自己的任務是說服合夥人相信其點子的潛力，但這些角色分工不時會反過來，創辦人離開面試時，反而覺得自己的點子比原本想像的更有潛力。

[2] 實際上，7 分鐘就夠了。你很少會在第 8 分鐘時改變主意。但 10 分鐘在社交禮儀上比較方便。

[3] 我自己在第一家新創公司時就接受了第一個金額夠大的收購提議，所以我不會因此責怪創辦人。為了賺錢而創辦新創並沒有什麼錯。你總得用某種方式賺錢，而對某些人來說，新創是最有效率的方式。我只是想說，這些新創不會變得真正龐大。

[4] 至少現在不會了。在網路泡沫時期曾有一些規模很大的收購案，確實也有一些大型的首次公開發行（IPO）。

感謝 Trevor Blackwell（崔佛·布萊克威爾）、Jessica Livingston（潔西卡·李文斯頓）、Robert Morris（羅伯特·莫里斯）、Geoff Ralston（傑夫·羅斯頓）與 Harj Taggar（哈吉·塔加爾）閱讀本文的草稿。