一句話總結

我在 TinyPilot 創業以來最長的一次休假

本月亮點

• 我出國兩週，TinyPilot 在沒有我的情況下依然運作順暢。
• TinyPilot 辦公室水管爆裂，差點釀成大災難。
• 我正在尋找被動應對與主動規劃工作之間的平衡點。

目標達成度

每個月月初，我都會訂下當月想完成的目標。以下是本月的達成狀況：

讓可出貨的 TinyPilot 裝置庫存恢復到正常水準。

• 結果：庫存量仍未達到我期望的水準。
• 評分：C

我們在庫存上仍處於落後，許多突發狀況影響了出貨團隊。在恢復正常之前，我已調漲售價並大幅削減廣告支出。

啟動轉移到新 3PL 廠商的流程。

• 結果：已與新的 3PL 廠商簽約，正準備首批出貨給對方。
• 評分：A

我對這家新的 3PL 抱持期待。一旦將出貨作業交給外部廠商，就能減輕團隊壓力，讓我們有餘裕投資其他能更快擴張的領域。

推動開發團隊與支援工程師之間的跨團隊合作。

• 結果：TinyPilot 舉行了首次開發與支援工程的交流會議。
• 評分：A

有些工作需要開發團隊與支援工程師共同合作，但我一直延後，直到兩邊能面對面開會。現在我們已經舉行了首次開發與支援工程的交流會議，兩個團隊也準備好直接展開協作了。

TinyPilot 數據統計

儘管我試圖抑制銷售，營收卻仍在成長，處境有點微妙。出貨團隊在處理其他事務之餘，已沒有足夠工時去處理更多訂單。這或許只是口碑持續帶動銷售，也可能是因為近幾個月新增的功能吸引了更多客戶購買。

我預期一旦將出貨交給 3PL 廠商，月營收有機會達到 9 萬美元。目前我們受限於出貨產能，但轉移到 3PL 後，這個瓶頸就會消失。

我們已連續七個月保持獲利（嚴格來說是近三個月的移動平均，因為我們的獲利波動較大）。照這個趨勢，將能輕鬆超越我為 2023 年訂下的 10 萬美元獲利目標。

「你是那個 TinyPilot 的人嗎？」

上個月某個週六下午，我在家裡的書房，突然聽到有人敲前門。我穿著睡衣去應門，看到門口站著一位四十多歲的男子。「你是那個 TinyPilot 的人嗎？」他問道。

糟了。怎麼會有人沒事先通知就跑到我家來問 TinyPilot 的事？

我試著回想最近是否有什麼客戶互動，可能讓人找上門來找我算帳。想不起來有任何頭緒。

「呃……是啊，」我小心翼翼地回答。這位神秘訪客解釋說，他是 TinyPilot 辦公大樓的水電維修人員。他沒有我的電話號碼，但設法找到了我家的地址。

「辦公室水管爆了，我們進不了你們那間。能麻煩你過去一趟嗎？」

聽起來可不是什麼好消息。

我立刻開車跟他前往 TinyPilot 辦公室，一路上心裡盤算著，如果所有庫存全泡了水，公司是否還能撐得下去。就算有保險理賠，重新製造所需的時間也會讓我們好幾個月無法營運。

到了我們那層樓，我看到隔壁會議室的灑水系統已經啟動。我打開 TinyPilot 辦公室的門，鬆了一口氣——我們的空間完全沒有進水。

他們說，在消防隊檢查通過之前，我們幾天內都不能進出辦公室，因為大樓的灑水系統已經失效。週一我打給房東，他說我們可以恢復正常使用辦公室了。

我以為事情就此結束，但幾天後，一位出貨團隊的成員問我是不是要搬辦公室。「沒有啊，為什麼這樣問？」我反問。「喔，維修人員隨口提到說我們可能得搬家。」

糟了。

我打給房東問清楚狀況。他——語氣非常輕描淡寫地——說，對，我們可能得在週二前搬到另一間辦公室。而這通電話是在週五打的。

房東解釋，因為水損，施工單位可能得更換我們的一面牆。不過不用擔心——他有一間空的辦公室可以給我們用。新辦公室比現在的小了 40%，而我們現在的空間已經用了 80%，搬過去肯定很擠。我問要在那間小辦公室待多久，他也說不上來。

接下來幾天，房東對於我們是否得在短短幾天內完全搬遷，態度依然漫不經心。這讓我很棘手，因為我正準備要去歐洲兩週，到時候根本無法協助新辦公室的 IT 基礎設施建置。

出發前的每一天我都打電話去問牆面的處理計畫，但房東始終沒有給出明確答覆。最後我決定只把電腦、印表機和網路設備先搬到那間備用辦公室，因為只有這部分在我不在時出問題會比較麻煩。

一週後，我們收到消息說牆面可以保留，不用搬了。出貨團隊因此損失了大約一天的工作時間，我也花了兩天做應變規劃，整個過程的不確定性讓人壓力很大。

這次事件也更堅定了我們將出貨轉移到新 3PL 的決心。我真的很想擺脫那種辦公室一出狀況、出貨就全面停擺的處境。3PL 那邊當然也可能發生水管爆裂，但到時候要處理復原、搬遷的就是別人的問題了。

我在 TinyPilot 最長的一次休假

二月時，我請了創立 TinyPilot 以來最長的一次假，在歐洲旅行了兩個多禮拜。

旅程從參加在德國杜賓根（Tübingen）的一場婚禮開始。這段期間，我完全沒有查看工作信件。

許多與我共事的 TinyPilot 夥伴都住在歐洲，所以我又多留了一週，展開我所謂的「TinyPilot 歐洲巡迴」。行程包括：

• 在德國卡爾斯魯厄（Karlsruhe）停留兩晚，拜訪 punkt.de，TinyPilot 的歐洲經銷商
• 在德國柏林停留兩晚，拜訪其中一位 TinyPilot 開發者
• 在英國倫敦停留兩晚，拜訪兩位 TinyPilot 支援工程師

這趟旅行也是對 TinyPilot 在沒有我的情況下能否正常運作的一次考驗，結果大致順利。訂單準時出貨，使用者也獲得了正常的支援服務。

過去我在 TinyPilot 最長完全不看工作信件的休假是五天，這次則是 11 天，之後還有一週在路上網路不穩。

對本地團隊而言

出貨團隊雖然把訂單都處理好了，但幾乎已經滿載運轉。我們仍在追趕 改用 Voyager 2a 帶來的進度，它組裝時間多了 30%。我們也首次開放使用者用舊裝置折價換新，這也增加了出貨團隊的負擔。辦公室的狀況當然也沒幫上忙。

所以，出貨大致沒問題，但餘裕比我希望的要少。如果有人請病假幾天，我們就會很吃緊。

同樣地，這次經驗也讓我更想把出貨轉給 3PL。由第三方廠商處理出貨後，需要我們自己處理的時效性工作會少很多，面對短期的壓力或人力短缺時也能更有韌性。

對支援工程團隊而言

TinyPilot 的技術支援團隊在我不在時運作得很好。平常支援工程師可以將問題升級交給我處理，但在我不在的期間，他們獨立處理了各種問題，使用者依然獲得高品質的支援。

不過支援工程團隊確實經歷了一次「空窗期」，有一段時間沒有人能回覆技術問題。其中一位支援工程師剛好在我休假期間排了兩天休假，而另一位工程師又在同一時間生病了。

以我們團隊的規模，我認為很難完全避免這種空窗。這種情況很少見，但三個人同時需要休假確實有可能發生。

團隊對這次空窗感到自責，所以最實際的收穫是釐清期待：這類空窗是我的責任，不是他們的。我當然不希望客戶得不到技術支援，但更重要的是尊重夥伴的休假時間，不讓他們在休假或生病時還感到必須工作的壓力。

對開發團隊而言

開發團隊在我旅行期間運作順暢。只有少數小任務因為需要我做決定而卡住，但團隊對產品路線圖已經夠熟悉，能夠在我不在時繼續推進。

過去幾年我一直努力讓開發團隊擁有更多自主權與責任，看到我的缺席並沒有讓他們放慢腳步，我感到很欣慰。

團隊的主動性工作，會為創辦人帶來被動性工作

過去幾個月，我一直在思考 TinyPilot 在被動應對與主動規劃工作之間的平衡。

回覆支援工單就是被動性工作的一個好例子。它有時效性，但影響較小，因為一次只幫助到一位來信的使用者。主動性工作則像是修正產品或改善文件，讓使用者根本不需要發工單就能解決問題。

直到最近我才意識到，夥伴們的主動性工作，往往會為我帶來被動性工作。舉例來說，當支援工程師寫了一篇新的教學文，這是很有價值的主動性工作，但我得去審閱它，而這對我來說就是一項被動性任務。

審閱文件是有時效性的，因為我想在作者對內容還記憶猶新時就給予回饋。而且我覺得，針對別人的文字給意見，比自己重寫還要耗費心力。當我在別人的文章中看到細微的問題時，往往很難準確指出並清楚說明問題所在。

過去幾個月，我越來越成為團隊主動性任務的瓶頸。我不斷問自己，是否該放手讓團隊照自己的方式去寫，但每次的結論都是「不行」。我非常重視我們的文件品質，保持一致性對我來說很重要。

開發團隊也曾經歷類似的過程。一開始，我會審查每一項程式碼變更。大約五個月後，我們改為同儕互審，現在大多數軟體開發工作已經不需要經過我了。

我期待支援工程團隊也能走過類似的歷程。要寫出我期望的風格，學習曲線很陡，但只要持續投入，夥伴們終究會掌握我想要的風格，並在內部彼此審閱文章。

我的收穫是，即使是委派出去的工作，也得考量自己的時間與精力。有些任務會產生對我來說難以審閱的工作，所以在指派時，就必須先想好當工作完成時，我是否有時間給予高品質的審閱。

總結

完成了哪些事？

• 進行了為期兩週、結合私人與工作的旅行。
• 與新的 3PL 廠商簽約。
• 發布了 TinyPilot Pro 2.5.3，新增了音訊串流功能。

經驗收穫

• 指派任務時，要考量自己需要投入多少時間來審閱。
  • 即使初期工作不需要我參與，有些任務的審閱仍需花費大量心力。

下個月的目標

• 將一款銷量較低的產品出貨轉移到新的 3PL。
• 在 NERD Summit 2023 上發表演說。
• 減輕出貨團隊的負擔，讓被動性工作占比降至 80% 以下。

徵求協助

隨著我開始探索將製造轉移到中國的流程，我發現這比預期中更複雜，涉及許多我毫無經驗的領域。

如果你認識有每月 500 至 5,000 台規模電子產品製造經驗的人，我很想和他聊聊。無論是考慮找共同創辦人、聘請顧問，或只是輕鬆聊聊、分享經驗，我都非常歡迎。