• 我的評分：7 / 10
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一本簡潔實用的指南，教你如何在新產品構想的早期階段訪談顧客。

我原本以為只是關於不要問顧客誘導式問題的基本建議，但費茲派翠克的探討深入得多。這本書讓我意識到自己訪談使用者的方法有哪些弱點，並提供了關於如何從顧客身上獲得不偏頗、可付諸行動的回饋的有趣觀點。

我喜歡的地方

• 提供了實用且論述周密的顧客訪談方法論
  • 有大量好問題、壞問題的範例，以及背後的理由
• 除了教你如何跟顧客對話，本書還建議了一套安排這些對談並最大化學習收穫的流程
• 閱讀輕鬆——全書僅 118 頁，兩、三次就能讀完
• 我很欣賞書中關於如何以真誠且能為受訪者提供價值的方式邀請顧客受訪的指引
• 重點放在輕鬆的對話上，全書語氣就像朋友在給你建議

我不喜歡的地方

• 在科技業高度關注包容性的當下，這本書在性別議題上的處理顯得相當遲鈍。
  • 書名依賴一種刻板印象，認為母親過於溫柔，無法給予孩子誠實、批判性的回饋。
  • 書中提到超過 60 位人物，包含現實中的商業領袖（例如 Elon Musk（伊隆·馬斯克）、Steve Blank（史蒂夫·布蘭克））、假設性顧客、虛構創業家以及作者個人經歷中的相關人士。其中只有四位是女性：
    1. 書名中虛構的媽媽，在第一章的範例對話中大量出現
    2. 作者在派對上遇到的一位女性（她只說了半句話）
    3. 一位不發言、販售營養補充品的創業家角色
    4. 一位不發言的女服務生，出現的目的只是讓作者可以命令她去叫她的（男性）經理來
  • 在每一段範例對話中，作者都以「he」或「they」來指稱說話者，從未使用「she」。
• 作者一方面禁止在訪談中推銷產品，另一方面又建議在會議結束時要求對方做出承諾，兩者之間似乎存在落差。
  • 如果你從未介紹過自己的點子，顧客要如何做出承諾？
• 有些技巧在面對真實顧客時實際操作起來會感到彆扭。
  • 公平來說，銷售有時對我而言本來就讓人不太自在、不自然，所以或許只是我的個人感受。
• 感覺有點以矽谷為中心，假設你可以輕易地面對面見到顧客，或在日常生活中巧遇他們
• 建議以虛假的藉口安排顧客訪談，例如假裝自己正在寫一本書或博士論文

關鍵要點

《媽媽測試》引導出誠實的回饋

• 問題：當被要求評估創辦人的商業點子時，人們會為了顧及對方的感受而說謊。
• 《媽媽測試》
  • 在顧客訪談中提出具建設性問題的規則，讓潛在顧客提供有用的資訊，而非一味討好你。
  • 之所以稱為「媽媽測試」，是因為這些問題即使面對一心想保護孩子免受傷害的過度保護母親，也能引導出有用的資訊。
  • 通過《媽媽測試》的規則：

    1. 談他們的生活，而不是你的點子。
    2. 問過去的具體事例，而非籠統概括或對未來的看法。
    3. 少說、多聽。

聚焦於過去經驗，而非假設性問題

• 別問顧客是否假設性地會使用你的產品。
• 要問他們目前如何處理你的產品所要解決的問題。
• 要問他們曾研究過哪些替代方案。

  如果他們至今都還沒尋找過解決方法，他們也不會去尋找（或購買）你的產品。

• 人們在假設性情境中，往往會過度樂觀地認為自己會為產品付費。
  • 實際上，他們付諸行動的可能性要低得多。
• 別問顧客願意為解決 X 問題的產品付多少錢。
  • 要問 X 問題目前讓他們花了多少成本。
• 其他好問題：
  • 我還應該跟誰聊聊？
  • 還有什麼是我應該問卻沒問到的嗎？

來自顧客的稱讚是壞兆頭

• 稱讚不花任何成本，所以對顧客而言，這是一種讓創辦人感覺良好、卻無需做出任何實質承諾的廉價方式。
• 即使是真誠的稱讚也不可取，因為焦點應該放在顧客的工作流程上，而非你的產品點子。

  稱讚是顧客學習中的愚人金：閃亮、擾人且毫無價值。

避免空話

空話有三種可愛的樣貌：

• 籠統的宣稱（「我通常」、「我總是」、「我從不」）
• 未來式的承諾（「我會」、「我將會」）
• 假設性的或許（「我或許會」、「我可能可以」）

• 當顧客開始說空話時，要將對話拉回具體細節，例如他們實際解決該問題的某次具體經驗。

深入挖掘功能需求

• 別照單全收顧客的點子與功能需求。
• 要深入探詢他們提出建議背後的動機。
• 範例
  • 作者為一家大型企業顧客打造了一款產品。
  • 顧客要求分析功能，於是作者打造了一個彈性的分析儀表板。
  • 接著，顧客又要求 CSV 匯出功能，然後是儀表板的 PDF 檔。
  • 原來顧客只是每週想要漂亮的圖表展示給自己的客戶看，根本不需要那個可客製化的儀表板。

在顧客訪談中避免推銷你的產品

一旦你開始談論自己的點子，他們就會停止談論自己的問題。

• 專注於提出能為你提供最多下一步資訊的問題。

如果你對某個問題得到了意外的答案，卻不影響你的下一步行動，那這個問題一開始可能就不是那麼重要。

負面回饋很有價值

• 負面回饋能避免你對顧客不感興趣的產品投入過深。

別對顧客重視什麼妄下假設

• 範例：顧客說他們從不去健身房
  • 如果你接著追問是什麼阻礙了他們運動，顧客會編造原因，但更深層的問題可能是顧客根本不在乎要不要去健身房。
• 在深入探討問題細節之前，先確認顧客是否在乎解決這個問題。

「產品風險」與「顧客風險」

• 產品風險：你的事業可能因為無法交付所承諾的產品而失敗
  • 例如，你想販售太陽能電動車，卻發現自己做不出來
• 顧客風險：即使你成功打造出產品，顧客也可能沒興趣購買
• 你的點子產品風險越高，就越無法完全透過顧客對話來驗證。

理想結果：承諾與推進

• 顧客會議的成果應該是承諾與推進

  承諾——他們透過付出自己重視的東西，例如時間、信譽或金錢，來展現他們是認真的。

  推進——他們正邁向你實際銷售漏斗的下一步，越來越接近購買。

  他們付出的越多，你就越能認真看待他們所說的話。

• 承諾的類型

  • 時間
    • 有明確目標的下一次會議
    • 坐下來針對線框稿提供回饋
    • 在一段不算短的時間內試用產品
  • 信譽
    • 引薦給同儕或團隊
    • 引薦給決策者（老闆、配偶、律師）
    • 提供公開見證或案例研究
  • 財務
    • 意向書
    • 預購
    • 訂金

• 如果你要求承諾卻被拒絕，那仍然是有價值的資訊。

• 唯一會失敗的方式，就是完全沒有向顧客要求任何承諾。

  如果你在產品或銷售會議後不知道下一步是什麼，那這場會議就毫無意義。

向顧客說明會議的定位

• 不好的範例
  • 「我可以訪談你嗎？」-> 聽起來很無聊
  • 「可以請你對我們正在做的事給點意見嗎？」-> 聽起來很有所求
  • 「你有時間快速聊一下嗎？」-> 沒有提供任何資訊，聽起來像會浪費他們的時間。
• 恰當的開場應包含五個要素
  1. 願景：你是正在嘗試解決某個問題的創業家（別提你的點子）。
  2. 定位：說明你在打造產品的過程中處於哪個階段。
  3. 弱點：展現他們如何能針對某個具體問題提供幫助。
  4. 抬舉：透過說明他們為何具備獨特資格能提供幫助來肯定對方。
  5. 請求：明確地請求協助。

相較於 Skype 或電話會議，更偏好面對面會談

• 電話會隱藏太多細微的社交線索。
• 約在咖啡廳面對面會談，往往比在行事曆上排定的 30 分鐘電話時段更不受時間限制。

……沒有人是靠講電話成為朋友的。

• 抱持尋求顧問的心態
  • 如果你帶著「這幾乎是一場銷售會議」的心態進入會議，你會學得更少。
  • 相反地，要在心裡保持這樣的想法：你是在尋找具備特定產業專業的顧問，而非顧客。
• 要進行多少場會談？
  • 持續與顧客會談，直到你不再學到新東西為止。
  • 有時三到五場會談就足夠了。
  • 如果 10 位顧客說的完全不一樣，你可能需要聚焦於更狹窄的顧客區隔。
• 別製造「顧客回饋瓶頸」。
  • 常見的反模式：創辦團隊中的「商務人員」包辦 100% 的顧客訪談，再向團隊報告結論。
    • 這會造成權力失衡，因為該商務人員只要說「這是顧客想要的」，就能在任何產品爭論中獲勝。
    • 顧客對話本來就需要詮釋，因此讓單一個人為團隊詮釋所有內容並不理想。

顧客訪談前的準備

• 與創辦團隊一起決定最重要的三個問題是什麼。
• 決定你希望從顧客身上獲得什麼承諾。
• 剔除任何你自己透過桌面研究就能回答的問題。
• 事先瀏覽受訪者在 LinkedIn 上的個人檔案

誰應該參與顧客訪談？

• 所有參與重大決策的人都應該至少參加部分顧客訪談
  • 理想情況是每次會議由你們公司派出兩人。一人擔任主談，另一人擔任記錄。
    • 主談專注於提問。
    • 記錄者記下重要細節，並在主談漏掉重要問題時補位。
    • 三位以上的訪談者會讓人感到壓迫。
  • 用紙本筆記本或便條卡做筆記。
    • 在會議中打字可能會顯得失禮。
    • 盡可能逐字記下原話。

會議開場

• 從一開始就掌握會議主導權。
  • 否則，顧客可能會開始詢問你的點子，而非聚焦於他們的問題。
• 重申你在會前郵件中所說的內容，然後直接進入第一個問題。

訪談後的回顧

• 將會議筆記轉移到創辦團隊每個人都能閱讀的地方（例如 Google Docs、內部 wiki）。
• 與團隊一起討論關鍵引言與收穫。
• 從後設層次回顧對話。
  • 哪些問題有效？
  • 未來如何改進訪談？