• 我的評分：7 / 10
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一本簡潔、實用的指南，教你如何在新產品點子的早期階段訪談客戶。

我本來以為只是些老生常談，告訴你不要問誘導性的問題，但 Fitzpatrick 談得深入得多。這本書讓我意識到自己訪談使用者的方法有哪些弱點，也提供了一些有趣的觀點，告訴你如何取得不偏頗、真正可執行的客戶回饋。

我喜歡的地方

• 提供了一套實用、論述紮實的客戶訪談方法
  • 有大量好問題與壞問題的範例，以及背後的道理
• 除了教你怎麼跟客戶說話，也建議了一套安排這些對話、並從中獲得最大收穫的流程
• 讀起來很快——全書只有 118 頁，兩、三次就能看完
• 我很欣賞書中關於如何真誠地向客戶提出訪談邀請、同時也讓對方感到有價值的建議
• 重點放在輕鬆的對話上，整本書的語氣就像朋友在給你建議

我不喜歡的地方

• 在科技業正高度重視包容性的當下，這本書在性別議題上顯得有些遲鈍。
  • 書名本身就依賴了對媽媽的刻板印象——認為媽媽因為太疼孩子，就不會給出誠實、批判性的回饋。
  • 書中提到了 60 多位人物，包含真實的商業領袖（如 Elon Musk、Steve Blank）、假設性的客戶、虛構的創業者，以及作者個人經歷中的親友。在這些人當中，只有四位是女性：
    1. 書名中的那位虛構媽媽，在第一章的範例對話中大量出現
    2. 作者在派對上遇到的一位女性（她只講了半句話）
    3. 一位賣營養補充品、沒有台詞的創業者角色
    4. 一位沒有台詞的女服務生，出現的唯一作用就是讓作者叫她去把（男性）經理找來
  • 在所有的範例對話中，作者都用「he」或「they」來指稱對話者，從未使用「she」。
• 作者一方面禁止你在訪談中推銷產品，一方面又建議你在會議結束時要向對方要求承諾，兩者之間似乎有落差。
  • 如果你根本沒介紹過自己的點子，客戶要怎麼做出承諾？
• 有些技巧在面對真實客戶時，實際操作起來會讓人感到彆扭。
  • 公平地說，我本來就覺得銷售有時讓人不太自在、不自然，所以也可能是我個人的反應。
• 有點以矽谷為中心的感覺，好像預設你很容易就能跟客戶面對面見面，或是在日常生活中巧遇他們
• 建議用一些名不副實的理由來安排客戶訪談，例如假裝自己在寫書或博士論文

重點整理

媽媽測試能引出誠實的回饋

• 問題：當被要求評價創辦人的商業點子時，人們會為了顧及對方的感受而說謊。
• 媽媽測試
  • 一套在客戶訪談中提出建設性問題的規則，讓潛在客戶提供對你有用的資訊，而不是一味討好你。
  • 之所以叫「媽媽測試」，是因為這些問題就算面對一心想保護孩子、不想讓他受傷的媽媽，也能挖出有用的資訊。
  • 通過媽媽測試的規則：

    1. 談他們的生活，而不是你的點子。
    2. 問過去的具體經驗，而不是泛泛的通則或對未來的看法。
    3. 少說多聽。

聚焦於過去的經驗，而非假設性問題

• 不要問客戶未來是否會使用你的產品這種假設性問題。
• 要問他們目前是如何解決你的產品想解決的那個問題。
• 要問他們已經研究過哪些替代方案。

  如果他們連現有的解決方法都沒去找過，就不會去找（或購買）你的產品。

• 人們在面對假設性產品時，往往會過度樂觀地表示願意付費。
  • 但實際上，他們真正付費的可能性要低得多。
• 不要問客戶願意為解決 X 問題的產品付多少錢。
  • 要問 X 問題目前讓他們花了多少成本。
• 其他不錯的問題：
  • 我還應該去找誰聊聊？
  • 還有什麼是我應該問卻沒問到的？

來自客戶的讚美是壞訊號

• 讚美不需要任何成本，所以客戶用它來讓創辦人感覺良好，卻不必做出任何實質承諾，是最廉價的方式。
• 即使是真心的讚美也不理想，因為焦點應該放在客戶的工作流程上，而不是你的產品點子上。

  讚美是客戶學習中的愚人金：閃亮、擾人，而且毫無價值。

避免空話

空話有三種可愛的樣貌：

• 概括性的陳述（「我通常」、「我總是」、「我從來不」）
• 未來式的承諾（「我會」、「我將會」）
• 假設性的可能（「我可能會」、「我可以」）

• 當客戶開始講空話時，要把對話拉回到具體細節，例如他們某一次實際解決該問題的經驗。

深入挖掘功能需求背後的原因

• 不要照單全收客戶的點子與功能需求。
• 要追問，去理解他們提出建議背後的動機。
• 範例
  • 作者曾為一家大型企業客戶打造產品。
  • 客戶要求要有分析功能，於是作者做了一個彈性的分析儀表板。
  • 接著，客戶又要求匯出 CSV，然後又要儀表板的 PDF。
  • 結果發現，客戶其實只是每週想拿漂亮的圖表給自己的客戶看，根本不需要那個可客製化的儀表板。

在客戶訪談中避免推銷你的產品

一旦你開始談你的點子，他們就會停止談他們的問題。

• 專注於提出那些能讓你獲得最多資訊、幫助你決定下一步怎麼走的問題。

如果你對某個問題得到了意外的答案，卻對你的行動毫無影響，那這個問題一開始大概就不是什麼重要的問題。

負面回饋很有價值

• 負面回饋能避免你在一項客戶根本不感興趣的產品上投入過深。

不要對客戶重視什麼妄下假設

• 範例：客戶說他從不去健身房
  • 如果你接著問是什麼阻礙了他去運動，客戶會硬掰出一些理由，但更深層的問題可能是他根本不在乎去不去健身房。
• 在深入探討問題細節之前，先確認客戶是否真的在乎解決這個問題。

「產品風險」 vs. 「客戶風險」

• 產品風險：你的事業可能因為無法交付你承諾的產品而失敗
  • 例如，你想賣太陽能電動車，卻發現根本造不出來
• 客戶風險：即使你成功做出產品，客戶也可能根本不想買
• 你的點子產品風險越高，就越難完全透過客戶對話來驗證。

期望的結果：承諾與推進

• 客戶會談的結果應該是承諾與推進

  承諾——他們透過付出自己珍視的東西來展現自己是認真的，例如時間、名譽或金錢。

  推進——他們正邁向下一個實際銷售漏斗的階段，離購買更近一步。

  他們付出的越多，你就越能認真看待他們所說的話。

• 承諾的類型

  • 時間
    • 明確約好下一次會議與目標
    • 坐下來針對線框稿提供回饋
    • 試用產品一段不算短的時間
  • 名譽
    • 介紹他的同儕或團隊給你認識
    • 引薦給決策者（老闆、配偶、律師）
    • 提供公開見證或案例研究
  • 金錢
    • Letter of intent
    • 預購
    • 訂金

• 如果你要求承諾卻被拒絕，那仍然是很有用的資訊。

• 唯一會失敗的方式，就是完全沒有向客戶要求任何承諾。

  如果你在產品或銷售會議結束後，不知道下一步是什麼，那這場會議就是白開了。

向客戶說明會議的定位

• 不好的範例
  • 「我可以訪談你嗎？」-> 聽起來很無聊
  • 「你可以給我們正在做的東西一些意見嗎？」-> 聽起來很卑微、有所求
  • 「你有時間快速聊一下嗎？」-> 完全沒提供資訊，聽起來像會浪費他們的時間。
• 恰當的定位包含五個要素
  1. 願景：你是個想解決某個問題的創業者（不要提到你的點子）。
  2. 定位：說明你在打造產品的過程中的哪個階段。
  3. 弱點：點出他們能在哪個具體問題上幫到你。
  4. 抬舉：透過說明他們為何具備獨特資格能提供幫助來肯定對方。
  5. 請求：明確地請求幫助。

面對面會議優於 Skype 或電話會議

• 電話會隱藏太多細微的社交線索。
• 一起喝咖啡的面對面會議，往往比 30 分鐘的電話行程更不受時間限制。

……沒有人會在電話上成為朋友。

• 抱持尋求顧問的心態
  • 如果你抱著這是一場接近銷售會議的心態進去，你會學得更少。
  • 相反地，要私底下保持這樣的想法：你是在尋找一位具備特定產業專業的顧問，而不是在找客戶。
• 要進行幾場會議？
  • 持續與客戶會面，直到你不再學到新東西為止。
  • 有時候三到五場就夠了。
  • 如果 10 位客戶說的完全不一樣，你大概需要聚焦在更窄的客群上。
• 不要製造「客戶回饋瓶頸」。
  • 常見的反模式：創業團隊中的「商務」角色包辦了 100% 的客戶訪談，再把結論回報給團隊。
    • 這會造成權力不平衡，因為商務人員只要說一句「這是客戶想要的」，就能在任何產品爭論中獲勝。
    • 客戶對話本來就帶有詮釋空間，所以讓單一個人詮釋所有內容並不理想。

為客戶訪談做準備

• 和共同創辦人一起決定最重要的三個問題是什麼。
• 決定你想從客戶身上得到什麼承諾。
• 刪掉那些你自己做桌面研究就能回答的問題。
• 事先看過受訪者在 LinkedIn 上的個人檔案

誰應該參與客戶訪談？

• 所有參與重大決策的人都應該至少參加部分客戶訪談
  • 最理想的是一場會議有兩位公司成員參加。一位擔任主談人，另一位擔任記錄者。
    • 主談人專注於提問。
    • 記錄者記下重要細節，並在主談人漏掉重要問題時補上。
    • 三位或更多訪談者會讓對方感到壓迫。
  • 用紙本筆記本或便條卡做筆記。
    • 在會議中打字可能會顯得失禮。
    • 盡可能逐字記錄原話。

會議開場

• 從一開始就主導會議。
  • 否則，客戶可能會開始反問你的點子，而不是聚焦在他們的問題上。
• 重申你在會前信件中說過的內容，然後直接進入第一個問題。

訪談後的回顧

• 把會議記錄轉移到創業團隊所有人都能閱讀的地方（例如 Google Docs、內部 wiki）。
• 和團隊一起討論關鍵引言與收穫。
• 在後設層次上回顧對話。
  • 哪些問題有效？
  • 我們未來如何改善訪談？