The Goal（《目標》） by Eliyahu M. Goldratt（艾利·高德拉特）
- 我的評分：7 / 10
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《目標》是一次嘗試，從第一原理重新審視企業管理。本書闡述了艾利·高德拉特的 Theory of Constraints(限制理論)，該理論指出，在任何企業中，決定產出的唯一因素就是瓶頸資源。要成長，企業必須找出自身的瓶頸，並重組商業流程來解決它們。聽起來簡單，甚至顯而易見，但這些啟示幫助我思考自己的事業。
本書以小說形式傳達艾利·高德拉特的理念。這讓本書讀來輕鬆、引人入勝，但也感覺像是為了傳達幾個簡單概念而摻了許多水分。坦白說，我覺得自己有點可笑，作者等於是把藥藏在給狗狗的零食裡，只因為我無法專心看真正的非小說書籍。話雖如此，最後一章全是重點整理、沒有故事情節，而我發現自己很難集中注意力，所以或許我確實需要那種灌水的故事。
故事的主角是一位陷入困境的工廠經理，若沒有那位神祕且近乎全知的以色列物理學家轉任企管顧問的指引，他幾乎束手無策。純屬巧合的是，本書的作者本身就是一位以色列物理學家轉任的企管顧問。
我喜歡的地方
- 我認為艾利·高德拉特對科學與真理的區別的論述深刻且原創。
- 這是一本輕鬆易讀的書，小說形式讓人很容易保持專注。
- Theory of Constraints 幫助我思考自己事業的優先順序。
- 艾利·高德拉特用來評判企業效能的指標務實且論證充分。
我不喜歡的地方
- 小說形式是一把雙面刃。雖然它確實讓書更容易閱讀，但書中有些部分純粹是為了情節，稀釋了真正學習的時間。
- 主角的婚姻讓人非常沮喪。
- 他總是把工作置於孩子與婚姻之上。書中把他的疏忽描寫成負面的，但批判並不強烈。
- 他幾乎不做育兒或家務，導致妻子最終離開了他。
- 我原本期待主角會領悟到，他與妻子應該討論如何分擔責任，而不是為了工作不斷對家人失約。結果，妻子離開後，他的母親搬來，直接接手了所有的育兒與家務。
- 主角在健行中遇到一個體重過重的孩子，孩子走得很吃力。整本書中，主角隨口稱呼那個孩子為「那個胖小孩」，並把他當作系統中拖累所有人的環節的典型範例。
關鍵收穫
科學不等於真理
- 科學是我們為了說明現象而建立一套最少必要假設的過程。
物理學中的能量守恆定律並非真理。它只是一個假設，在解釋大量自然現象上是有效的。這樣的假設永遠無法被證明，因為即使有無限多個現象能被它解釋，也無法證明其普遍適用性。另一方面，只要有一個無法被該假設解釋的現象，就能推翻它。這種推翻並不減損該假設的有效性，只是凸顯了需要、甚至存在另一個更有效、更具普遍性的假設。能量守恆的假設被愛因斯坦更全面——更有效——的能量與質量守恆假設所取代就是一例。愛因斯坦的假設與先前的假設一樣，都稱不上是「真理」。
- 我們對「科學」標籤設下了太多門檻。
- 我們把科學想成用來解釋物理、數學與生物學的方式，但我們也應該接受對企業與組織的研究同樣是真正的科學。
基本角色與情節
《目標》透過虛構故事來說明非小說的觀念，因此若不先介紹故事的基本設定，就很難解釋清楚。
角色：
- Alex（艾力克斯）是一家約有百名員工的工廠的經理，該工廠生產某種從未明確定義的產品。
- Jonah（喬納）是一位以色列物理學家轉任的企管顧問。艾力克斯大學時曾師從於他，多年後在故事開頭兩人再度相遇。
基本前提：
- 艾力克斯的分廠表現不佳，公司高層正考慮關閉他的工廠。
- 喬納聲稱，他的工廠之所以陷入困境，完全是因為公司裡的每個人都盲目接受關於企業經營的傳統智慧，而非批判性地思考。
- 喬納開始指導艾力克斯如何從第一原理出發，並運用科學方法來挽救工廠。
局部效率無關緊要
- 當艾力克斯第一次遇到喬納時，艾力克斯向他誇耀工廠的新機器人將效率提升了 30% 並降低了成本。
- 喬納問他們是否出貨了更多產品 -> 沒有。
- 喬納問他們是否解雇了任何人（降低勞動成本）-> 沒有。
- 喬納問他們是否降低了庫存（降低倉儲成本）-> 沒有。
- 喬納因此主張，機器人並未提升效率，因為它們既未增加銷售、也未降低成本或提高產出。
- 當艾力克斯試圖解釋他的指標時，喬納宣稱艾力克斯的所有指標都毫無意義。
- 由於公司裡的每個人都不加批判地接受這些指標，沒有人注意到這些指標未能達成公司的真正目標。
- 艾力克斯檢視了銷售數據與庫存紀錄，得出結論認為喬納是對的。
- 機器人對銷售毫無影響，反而增加了庫存（降低了產出）。
- 由於機器人非常昂貴，公司迫使工廠讓它們以 100% 的利用率運轉，即使對其生產的零件根本沒有需求。
- 結果是半成品庫存大幅增加。
目標
- 任何公司的目標都是賺錢。
- 有生產力的活動是指讓公司更接近其目標的活動。
- 公司內的任何活動都必須以是否幫助公司賺錢來衡量。
衡量指標
有三個主要指標可以判斷公司是否成功賺錢。
- 淨利：公司以絕對金額計算賺了多少。
- 投資報酬率：淨利必須放在初始投資的脈絡下評斷。
- 對 100 萬美元的投資而言，1000 萬美元的獲利很棒，但對 500 億美元的投資而言卻是糟糕的報酬。
- 現金流：即使獲利與投資報酬率都很健康，若現金流不佳，企業仍可能破產。
喬納建議了以下指標，它們表達了等價的概念，但依賴的是更務實、可衡量的數據：
- Throughput(產出)：系統透過銷售產生金錢的速率。
- Inventory(庫存)：系統為了銷售而投入購買事物所花費的所有金錢。
- Operational expense(營運費用)：系統為了將庫存轉化為 Throughput 而花費的所有金錢。
這部分讓我感到困惑，因為這兩組指標看起來像是在衡量不同的東西。
平衡工廠的迷思
- 每座工廠都追求完美的「平衡」。
- 平衡意味著每一項資源的產能都與市場需求完美匹配。
- 在平衡的工廠中，每位員工與每台機器都時刻忙碌，且成品一離開工廠就有客戶等著購買。
- 平衡的工廠在實務上是無法達成的。
- 零閒置時間的工廠是沒有效率的，因為這意味著人們生產產品的速度比公司能銷售的速度還快。
- 他們追求的是局部效率的最佳化，而非最能改善公司盈虧底線的整體最佳化。
- 若將產能與需求完美匹配，生產力反而會下降。
- 這是由於兩個因素：
- 相依事件：製造產品涉及多個依賴先前製程的步驟。
- 統計波動：任何管線中特定步驟所需的時間總是存在隨機變異。
- 範例：
- 一項產品須經過五個部門，每個部門平均需時一小時。
- 由於統計變異，有些部門會花比一小時稍多的時間，有些則少於一小時。
- 若批次產品通過此管線，就會形成壅塞，因為一個階段的延誤會影響所有後續階段。
- 提早完成沒有好處，除非下一個部門已準備好立即處理傳入的批次。
- 這是由於兩個因素：
相依性與波動：單行縱隊健行
- 艾力克斯帶領一支童軍小隊去健行，並觀察到男孩們步伐中的相依事件與統計事件。
- 小徑狹窄，所以每個人都必須單排前進。
- 儘管大多數男孩的行進速度約為每小時 2 英里，隊伍的整體速度卻明顯慢得多。
- 一名體型較重的男孩比其他人慢，並開始落後。
- 艾力克斯意識到平均速度並不重要，因為最慢的隊員決定了整個隊伍的速度。
- 這排男孩具有相依事件與統計波動。
- 統計波動：男孩們並非以固定速度行走，而是以平均約每小時 2 英里的快慢混合速度前進。
- 相依事件：你的速度不能快於你前面的人，因此你的速度受限於他。
- 解決方法：小隊發現最慢的男孩背包裡背了過多的重量，於是大家把重量分攤。男孩因此能走得更快，整個隊伍的整體速度也隨之提升。
兩種資源
- 瓶頸資源：任何產能小於或等於其需求的資源。
- 非瓶頸資源：任何產能大於其需求的資源。
- 企業應使瓶頸資源的產能與市場對產品的需求相匹配。
找出瓶頸
- 艾力克斯試圖透過衡量每項資源的產能與滿足需求所需的操作時間來計算工廠的瓶頸。
- 這失敗了，因為這需要嚴謹的紀錄保存，而工廠並未做到。
- 相反地，艾力克斯使用經驗法則來辨識瓶頸：
- 詢問領班與催料員哪些資源經常出問題。
- 尋找前方有長長待加工佇列的資源。
- 艾力克斯在工廠中發現了兩個瓶頸。
- 一個是需要專家操作的高階機器。
- 另一個是熱處理站。
- 艾力克斯無法輕易解決這些瓶頸。
- 他無法將任何一個瓶頸移到生產管線中的其他位置。
- 他無法購買更多這類資源，因為太昂貴。
- 他無法將工作轉移給其他資源，因為這些機器是同類型中唯一的設備。
瓶頸資源成本的模擬
- 整個工廠的速度僅取決於其瓶頸資源。
- 瓶頸資源閒置一小時，等同於整個工廠停擺一小時。
- 在艾力克斯工廠的成本：
- 工廠每月的營運費用為 160 萬美元。
- 特殊機台（瓶頸）每月可運轉 585 小時。
- 特殊機台閒置一小時的成本為 2,735 美元（160 萬美元 / 585）
解決瓶頸
- 特殊機台在工人進行工會規定的休息時會閒置。
- 解法：重新協商工會合約，讓工人在瓶頸機台上輪班，以消除停機時間。
- 熱處理機經常未滿載運轉。
- 解法：優先進行規劃，以便讓每個熱處理批次盡可能接近滿載。
- 熱處理機在工人裝卸零件時有閒置時間。
- 解法：投資更有效率的熱處理機裝卸技術。
- 品質檢驗在生產結束時才進行。
- 這意味著瓶頸資源把時間浪費在加工早已瑕疵的零件上。
- 解法：在瓶頸資源的上游進行品質檢驗。
- 工廠利用瓶頸資源生產沒有待出貨訂單的產品。
- 解法：將瓶頸資源僅保留給有待處理訂單的產品。
- 特殊機台太貴，無法多買一台。
- 解法：他們找到一組較舊、效率較低但能達到與特殊機台相同效果的機器，只是速度較慢。這些機器補充了瓶頸機台的產能。
- 瓶頸資源不需要持續照看，因此工人經常離開機台去做其他事，等機台完成工作後才回來。這造成了閒置時間，因為工人從未在機台剛好完成的精確時刻返回。
- 解法：指派工人隨時待命守在瓶頸資源旁。
- 雖然讓工人站著數小時等待機台完成工作看似浪費，但比讓機台閒置更有效率。
- 熱處理站 20% 的工作量源自管線中較前端某台機器（非瓶頸資源）的效率改善變更。
- 解法：撤銷上游機器的變更，以將負載從瓶頸資源上移開。
在艾力克斯的工廠實施所有這些變更後，工廠當月出貨量創下紀錄。但下個月，訂單又開始延誤，瓶頸資源前又出現巨大的排隊。
- 喬納指出，新的積壓是由於艾力克斯追求錯誤的效率機會所致。
- 即使瓶頸資源決定了工廠的總產出，工廠仍讓非瓶頸機器以最大產能運轉。
- 若某個非瓶頸資源位於瓶頸資源的上游，而你讓非瓶頸以最大產能運轉，根據定義，它會為瓶頸產生過多的工作。
- 對於不經過瓶頸資源的產品，市場需求本身就是瓶頸。
- 沒有理由以比市場消耗更快的速度來生產產品。
- 解法：僅以瓶頸資源的處理速率讓產品通過管線。
- 即使機器與工人有數小時閒置也無妨。
以瓶頸為導向的改善通則
- 辨識系統的限制（瓶頸）。
- 決定如何充分利用瓶頸（即最大化瓶頸資源的利用率）。
- 使其他一切服從上述決策。
- 提升系統的瓶頸（進行能減少瓶頸負荷或增加產能的變更）。
- 若在前述步驟中已消除瓶頸，則回到步驟 1。
賠錢賣產品也能獲利
- 艾力克斯的工廠變得如此有效率，以至於有了 20% 的閒置產能，卻找不到訂單來填補。
- 艾力克斯提議以低於生產成本的價格銷售產品，並堅稱這將增加獲利。
- 同事們持懷疑態度，但艾力克斯的邏輯是，工廠無論是否製造新產品，都會產生大部分成本。
- 他們仍然必須支付工人的薪水與工廠的維護費用。
- 若無論如何都要支付經常性成本，只要售價高於材料成本，就應該銷售產品。
- 例如，若一項產品的材料成本為 300 美元，勞務成本為 200 美元以上，當有閒置產能時，只要售價高於 300 美元就應該出售，因為勞務成本在此時並非有意義的成本。
- 讓零件或成品閒置在倉庫中同樣會花錢。