• 我的評分：8 / 10
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在讀《與成功有約：高效能人士的七個習慣》之前，我一直把它當成那種最典型的陳腔濫調式的自我成長書。但就像那句老話說的，會成為陳腔濫調，就是因為它是真的。這本書的深刻見解讓我感到意外，我也發現其中許多想法在日常生活中真的很實用。

這本書在商業術語上實在有點誇張得好笑，滿口「雙贏」「綜效」和「典範轉移」。我剛把書帶回家時，女友隨手翻開一頁，開頭就寫著：「若能正確理解，綜效是生命中最高的活動……」，她當場大翻白眼。

不過，我也能理解為什麼這本書會成為經典。在閱讀的過程中，我經歷了好幾次——我就直說了——典範轉移，柯維提出的一些簡單概念，真的改變了我的觀點。

其中一個例子是他提出的影響範圍與關注範圍。關注範圍包含了所有你在意的事，無論你是否能影響它。所以國債和你的飲食都在你的關注範圍內，儘管你只能控制後者。影響範圍則是其中你真正能發揮作用的子集。我現在常常會想到這個概念，最近一次是在考慮要不要跟一位在 Facebook 上散播陰謀論的朋友爭辯時。書中還有好幾個類似的想法，對我安排事情的優先順序、管理工生活平衡都很有幫助。

我喜歡的地方

• 作者真心覺得人類行為既可愛又迷人，而且這點在他的文字中表露無遺。
• 有很多實用的收穫，我已經應用在生活中。
• 有些段落真的既好笑又感人。
  • 他從與家人的相處經驗中取材了許多故事，其中一個讓我眼眶泛淚，其他則讓我笑出聲來。

我不喜歡的地方

• 有些主題可以解釋得更清楚。
  • 例如，「品格倫理」和「個性倫理」這兩個詞聽起來很像，但柯維卻用它們來代表相反的概念。
• 有些章節完全沒打中我。
  • 特別是關於「雙贏」和「綜效」的章節，感覺像是把顯而易見的想法包裝在大量空話裡。
• 書的語氣有點不知民間疾苦，作者似乎暗示只要養成更好的習慣，不成功的人就會變得成功。

重點整理

品格倫理 vs. 個性倫理

• 美國前 150 年關於成功的文獻，都聚焦於原則、價值觀，以及如何深入檢視自我以活得正直。
  • 班傑明·富蘭克林自傳就是這類寫作的代表。
• 第一次世界大戰後，風向轉向追求短期、表面的成功技巧。
• 「品格倫理」：唯有學習有效生活的基本原則，並有意識地讓生活與這些原則一致，人們才能體驗真正的成功與持久的幸福。
• 「個性倫理」：人們可以透過短期、表面的技巧來獲得成功，例如多微笑或提醒自己一些激勵口號（例如「你的態度決定你的高度」）。

• 個性倫理的策略有時有幫助，但只是次要的。
  • 品格倫理是成功的基礎。個性倫理的技巧只能跟在品格倫理之後。
• 《與成功有約：高效能人士的七個習慣》聚焦於品格倫理，是一種以原則為導向的個人成長方法。

成熟度連續體

• 本書中的習慣能讓一個人逐步經歷成熟度連續體：
  1. 依賴：你需要他人來維持生活、幫你達成目標。
  2. 獨立：你已經具備足夠的能力，可以自立自強。
  3. 互賴：你找到與他人合作的機會，以成就單靠自己無法達成的更大成果。
• 美國人往往過度強調獨立，而低估了互賴的價值。

產出 vs. 產能

• 在伊索寓言〈鵝與金蛋〉中，一個人發現一隻每天下一顆金蛋的鵝。他為了想一次拿到所有金蛋而把鵝殺了，卻發現裡面一顆蛋也沒有，也失去了金蛋的來源。
• 這個故事揭示了關於管理資源與關係的普遍道理。
• 你必須同時兼顧產出與產能。
  • 如果你一味追求產出（殺掉鵝），就會摧毀產能（再也拿不到蛋）。
  • 如果你一味追求產能（只顧著伺候鵝卻忽略金蛋），就會把自己累垮（不賣金蛋，就會缺糧缺錢）。
• 產出 vs. 產能的例子
  • 實體（除草機）
    • 如果你一直使用除草機卻忽略保養，引擎和刀片終會損壞到無法修復。若定期保養，就能使用得更久。
  • 財務
    • 從投資中提領資金會降低它所產生的報酬。
    • 若不在職涯上持續精進，就會困在沒有前景的工作中。
  • 個人
    • 很容易只享受親密關係中輕鬆愉快的部份，卻忽略維繫關係所需的艱難付出（也就是把伴侶視為理所當然）。
    • 也很容易一味寵溺孩子，卻從不花時間幫助他們學會獨立。

習慣一：主動積極

• 大多數行為理論都假定刺激與回應之間有直接關係。
  • 例如，你的基因決定你的脾氣，你的成長背景造成你的神經質
• 維克多·弗蘭克是一位在納粹集中營中受盡折磨的猶太精神科醫師。
  • 他發現了納粹無法奪走的「人類最後的自由」：他的回應方式。
  • 弗蘭克可以決定要如何讓這些折磨影響自己。

主動積極 vs. 被動反應

• 主動積極意味著無論處境如何，都為自己的行為負責。
• 「被動反應」的人讓外在環境決定自己的感受。
  • 例如，天氣陰沉時他們就感到沮喪。
  • 「主動積極的人能帶著自己的天氣隨行」
• 人們透過發現問題並主動採取行動來解決問題，從而獲得職場上的成功。
  • 主動積極：發現商業問題，並製作一份簡報來提出解決方案。
  • 被動反應：等著別人來教他如何做簡報或解決問題。

被動反應 vs. 主動積極的語言

• 我們使用的語言反映了我們在多大程度上以主動積極的方式思考事情。
• 我們常說「我必須做 X」，但其實我們是選擇做 X。

影響範圍 vs. 關注範圍

• 關注範圍：世界上所有占據你思緒的事物集合，無論你能否改變它們。
• 影響範圍：關注範圍中你真正能產生影響的子集。

• 主動積極的人把精力放在自己的影響範圍上。
  • 他們最關心那些能改變的事，而這麼做會擴大他們能影響的範圍。
• 被動反應的人則把精力放在影響範圍之外的議題上。
  • 這讓他們聚焦於他人的過錯或外在環境，並滋生受害者心態。
  • 這會縮小他們的影響範圍。

問題的類型

主要有三種問題：

1. 直接控制：透過管理自身行為就能解決的問題（例如多運動、戒菸）
2. 間接控制：需要影響他人行為才能解決的問題。
3. 無法控制：我們完全無法改變狀況。

• 對於（2），我們可以透過強化溝通技巧、學習影響他人的新方法來處理。
• 對於（3），我們可以選擇一種能讓自己與現況和平共處的回應方式。

習慣二：以終為始

管理是把事情做對。領導是做對的事情。

-彼得·杜拉克，「現代管理學之父」

• 良好的領導需要你清楚自己想達成什麼。
• 沒有良好的領導，良好的管理也無用武之地。
• 你必須決定你的「中心」是什麼。
  • 你的「中心」決定你如何評判所有情況並做出決定。
  • 如果你的中心是婚姻或工作這類外在事物，你會做出糟糕的決定。
    • 例如，若你的中心是家庭，當孩子經歷怨恨你的階段時，你會感到無比痛苦。
• 你應該以原則為中心，因為原則不會像工作或金錢那樣在你腳下突然改變。
  • 例如：你已買好票要帶伴侶去聽演唱會，卻在出門前，老闆要求你留下來加班準備重要會議。
    • 若你的中心是伴侶或家庭，你會拒絕要求，但可能會怨恨伴侶限制了你的事業。
    • 若你的中心是金錢，你會拋下伴侶去拚事業，可能會傷害婚姻。
    • 若你是以原則為中心，你會評估自己的價值觀，做出最符合這些價值觀的決定。

• 柯維建議撰寫一份個人使命宣言，並定期更新。
  • 他也建議家庭成員共同擬定一份家庭使命宣言，並定期更新。
  • 要讓組織／企業的使命宣言有效，組織中的每個成員都應該有參與形塑的發言權。

習慣三：要事第一

問題一：有一件事是你現在沒做，但若能定期去做，將會對你的個人生活帶來巨大正面影響，那會是什麼？問題二：在你的事業或專業生活中，哪一件事能帶來類似的效果？

• 要決定什麼是「要事」，你需要領導力。
  • 接著你需要良好的管理能力，將這些要事排在優先順位，讓它們能持續且優先發生。

成功人士養成了去做失敗者不喜歡做的事的習慣。他們也不一定喜歡做這些事。但他們對這些事的厭惡，被其目標的力量所克服。

艾伯特·E·N·葛雷，《成功的共同分母》

• 最極端的時間管理方法要求你安排好一天中的每一刻。
  • 大多數人不喜歡把一天排得滿滿的，因為感覺很受限，也幾乎沒有自發性的空間。
• 正確的時間管理方式，是聚焦於關係與成果，而非事物與時間。

時間管理矩陣

• 如果我們不花時間弄清楚什麼是重要的，就會默認去做那些急迫的事。
• 把時間都花在第一象限的人，只會學會如何應付接二連三的危機。
• 人們常常把時間花在第三象限卻誤以為自己在第一象限，因為他們沒有批判性地思考什麼才是重要的。
• 高效能的人：
  • 盡量減少在第三、第四象限的時間。
  • 把時間投入第二象限，以減少在第一象限的時間。
• 從本節一開始的那些問題，正是為了引出那些因不急迫而被我們忽略的第二象限活動。
• 為了確保為第二象限活動保留時間，你必須拒絕那些與目標不一致的承諾。
  • 許多人為了客氣而承擔額外的承諾，卻沒有保留足夠時間去主動處理重要的事。
  • 這正是卡爾·紐波特在《深度工作》中所提倡的。

與人相處的時間管理

• 對人不能講求「效率」。
  • 你無法準確預測與親近的人進行一場重要對話需要多久。
  • 如果對話比預期花得更久，你會怨恨對方打亂了你的行程。

……對人，你就是不能講求效率。對人要講求效能，對事才講求效率。

• 人比事更重要。
• 你最該在乎效能的關係，就是與自己的關係。
• 當人際上的複雜狀況打亂行程時，確實令人沮喪，但在那些時刻，不妨退一步想想，如果維繫關係符合你的目標，那麼保持彈性、有所調整是值得的。

有效的授權

• 授權是提升成果最有效的方式。
• 個人生產者工作一小時，只能創造一小時的產出。
• 有效的管理者工作一小時，卻能產生 10 到 100 小時的成果。

跑腿式授權 vs. 託管式授權

• 跑腿式授權
  • 主管告訴下屬：「去拿這個、去拿那個、做這個、做完再告訴我。」
  • 也就是所謂的「微觀管理」
• 託管式授權
  • 聚焦於成果而非方法。
    • 下屬可以自由選擇任何能達成預期成果的方法。
• 託管式授權需要在五個面向達成共識：
  • 預期成果：聚焦於「做什麼」而非「怎麼做」。
  • 指導方針：指出限制或可能遇到的陷阱。
    • 著重於什麼不要做，而非規定方法。
    • 分享你從失敗中學到的教訓。
  • 可用資源：對方可運用來完成任務的人力、財務、技術或組織資源。
  • 績效責任：明確評估的標準以及評估何時進行。
  • 獎懲後果：明確評估後會帶來的結果，無論好壞。
• 託管式授權不僅發生在雇主與員工之間，也發生在父母與孩子之間。

情感帳戶

• 與他人的關係中存在一個隱形的「情感帳戶」。
• 情感帳戶透過仁慈、禮貌，以及信守承諾的紀錄而增加。
• 無禮、不尊重與謊言則會消耗情感帳戶。
• 情感帳戶餘額高時，溝通會很輕鬆，因為彼此高度信任。
  • 即使犯錯也不會是什麼大事，因為累積了大量的善意。
• 當帳戶餘額偏低或透支時，溝通就會變得困難而緊張。
• 各種關係，尤其是家庭關係，都需要持續存款。
  • 這又呼應了平衡產出與產能的概念。
• 主要的存款方式
  1. 理解對方：例如因為兒子熱愛棒球，自己也去了解棒球
  2. 注重小事
  3. 信守承諾
  4. 釐清期望
  5. 展現個人誠信
  6. 提款後真誠地道歉

習慣四：雙贏思維

習慣五：知彼解己

• 大多數人聆聽時並非出於同理心，而是為了準備自己的回應。
• 同理心的傾聽是與對方建立情感帳戶的好方法。
• 與其急著回應、講自己的故事，不如透過描述對方的感受來展現同理心。
  • 這與「主動傾聽」不同，後者只是淺層地重複對方的話。
• 當你理解對方的需求後，就能將自己的提案與對方的需求連結起來，提出更有說服力的改變理由。

習慣六：統合綜效

• 綜效需要人們重視並尊重合作對象之間的差異。
  • 綜效能發揮長處、彌補短處。
• 綜效的溝通需要高度的信任與開放。
• 當有人與你意見不同時，正是說「太好了！你看到了不同的面向。」的機會。
  • 你可以先努力理解對方的觀點，再試著說服對方接受你的看法。

習慣七：不斷更新

假設你在林中遇到一個人，正費勁地鋸著一棵樹。

「你在做什麼？」你問道。

「你沒看到嗎？」他不耐煩地回答：「我在鋸這棵樹。」

「你看起來累壞了！」你驚呼道：「你鋸多久了？」

「超過五個小時了，」他回道：「我累垮了！這真是苦差事。」

「那你何不停下來幾分鐘，把鋸子磨利呢？」你問道：「我相信這樣會快得多。」

「我沒時間磨鋸子，」那人斬釘截鐵地說：「我忙著鋸樹呢！」

• 「磨利鋸子」指的是找到方法來提升常見或高影響力任務的效率。
• 生理：攝取適當的食物、運動
  • 「如果在你預定慢跑的早晨下雨，還是照跑。『太好了！下雨了！我正好可以同時鍛鍊意志力和身體！』」
• 心靈：冥想、偉大的文學、音樂
• 心智：學習新領域、減少看電視的時間
• 社會情感：投資於人際關係