• 我的評分：8 / 10
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在閱讀《與成功有約：高效能人士的七個習慣》之前，我一直把它視為典型的陳腔濫調式自我成長書籍。但俗話說，會成為陳腔濫調正是因為它是事實。這本書的深刻見解讓我感到驚艷，我發現其中許多觀念在日常生活中都相當受用。

這本書在商業術語的運用上顯得有些誇張做作，充斥著「雙贏」、「綜效」和「典範轉移」這類詞彙。當我第一次把書帶回家時，女友隨手翻開一頁，開頭就寫著：「當被正確理解時，綜效是生命中最高層次的活動……」，她忍不住大大翻了個白眼。

同時，我也能明白為什麼這本書會成為經典。在閱讀的過程中，我經歷了好幾次——容我這麼說——典範轉移，柯維提出的一些簡單觀念確實改變了我的觀點。

其中一個例子是他的關注圈與影響圈概念。關注圈包含了你所關心的一切，無論你是否能影響它們。因此，國家債務和你的飲食都屬於你的關注圈，即使你只能控制後者。影響圈則是其中你能真正發揮作用的子集。現在我經常會想到這個概念，最近一次是在考慮是否要跟一位在 Facebook 上宣揚陰謀論的朋友爭論時。書中還有幾個類似的觀念，對於我安排事務的優先順序以及管理工作與生活的平衡都很有幫助。

我喜歡的地方

• 作者真心覺得人類行為既可愛又迷人，這點在他的文字中表露無遺。
• 有許多實用的收穫，我已經在生活中加以應用。
• 有些段落真的既幽默又感人。
  • 他從與家人的經驗中引用了許多故事，其中一個讓我眼眶泛淚，其他則讓我放聲大笑。

我不喜歡的地方

• 某些主題可以解釋得更清楚。
  • 例如，「品格倫理」和「個人魅力倫理」這兩個詞對我來說聽起來很相似，但柯維卻用它們來代表相反的概念。
• 有些章節完全沒有引起我的共鳴。
  • 特別是關於「雙贏」和「綜效」的章節，感覺像是把顯而易見的觀念包裝在大量空話之中。
• 書中有些地方顯得有點不諳世事，作者似乎暗示只要養成更好的習慣，不成功的人就能變得成功。

重點收穫

品格倫理 vs. 個人魅力倫理

• 美國前一百五十年關於成功的著作，主要聚焦於原則、價值觀，以及如何深入檢視自我以活得正直。
  • Benjamin Franklin（班傑明·富蘭克林）的自傳就是這類寫作的典範。
• 第一次世界大戰之後，風向轉向追求短期、表面的成功技巧。
• 「品格倫理」：人們唯有學習有效生活的原則，並有意識地讓生活與這些原則保持一致，才能體驗真正的成功與持久的快樂。
• 「個人魅力倫理」：人們可以透過短期、表面的技巧來獲得成功，例如多微笑或提醒自己一些激勵口號（例如：「你的態度決定你的高度」）。

• 個人魅力倫理的策略有時確實有益，但它們是次要的。
  • 品格倫理是成功的基礎。個人魅力倫理的技巧只能在品格倫理之後才能發揮作用。
• 《與成功有約：高效能人士的七個習慣》聚焦於品格倫理，也就是一種以原則為導向的個人成長方法。

成熟度連續體

• 書中的習慣能讓一個人逐步經歷成熟度連續體：
  1. 依賴期：你需要依靠他人來維持生活並達成目標。
  2. 獨立期：你已具備足夠的能力，能夠自立自強。
  3. 互賴期：你找到與他人合作的機會，以成就單靠自己無法達成的更大成果。
• 美國人往往過度強調獨立，而低估了互賴的價值。

產出 vs. 產能

• 在伊索寓言「鵝與金蛋」中，一名男子發現一隻每天能生下一顆金蛋的鵝。他為了想一次取得所有金蛋而殺了鵝，卻發現鵝肚子裡沒有蛋，也失去了金蛋的來源。
• 這個故事揭示了關於資源與關係管理的普遍教訓。
• 你必須同時兼顧產出與產能。
  • 如果你最大化產出（殺掉鵝），就會摧毀產能（再也得不到蛋）。
  • 如果你最大化產能（只照顧鵝而忽略蛋），就會讓自己精疲力竭（不賣蛋就會耗盡食物和金錢）。
• 產出 vs. 產能的例子
  • 生理層面（割草機）
    • 如果你一直使用割草機卻忽略保養，引擎和刀片終將損壞到無法修復。若定期保養，則能持續運作更久。
  • 財務層面
    • 從投資中提領資金會減少其產生的報酬。
    • 若不在職涯上持續精進，就會困在沒有前途的工作中。
  • 個人層面
    • 很容易只專注於浪漫關係中輕鬆愉快的部分，卻忽略了維繫關係所需的艱難付出（也就是把伴侶視為理所當然）。
    • 很容易溺愛孩子，卻從未投入時間幫助他們學會獨立。

習慣一：主動積極

• 大多數行為理論都假設刺激與回應之間存在直接關係。
  • 例如，你的基因賦予了你暴躁的脾氣，你的成長背景讓你產生神經質
• Viktor Frankl（維克多·法蘭克）是一位在納粹集中營中遭受折磨的猶太裔精神科醫師。
  • 他發現了納粹無法奪走的「人類最後的自由」：他的回應方式。
  • 法蘭克可以決定自己要如何讓折磨影響自己。

主動積極 vs. 被動反應

• 主動積極意味著無論處於何種境遇，都要為自己的行為負責。
• 「被動反應」的人讓外在環境決定自己的感受。
  • 例如，天氣陰沉時，他們就感到悲傷。
  • 「主動積極的人可以帶著自己的天氣」
• 人們透過發現問題並主動採取行動來解決，進而獲得職涯上的成功。
  • 主動積極：發現一個商業問題，並製作一份提案簡報來解決它。
  • 被動反應：等待有人來教他們如何製作簡報或解決問題。

被動反應 vs. 主動積極的語言

• 我們使用的語言反映了我們以主動積極的方式思考問題的程度。
• 我們常說「我不得不做 X」，但實際上我們是選擇去做 X。

關注圈 vs. 影響圈

• 關注圈：世界上所有占據你思緒的事物集合，無論你是否能改變它們。
• 影響圈：關注圈中你能實際產生影響的事物的子集。

• 主動積極的人將精力集中在影響圈上。
  • 他們最關心能夠改變的事物，而這麼做會擴大他們能影響的範圍。
• 被動反應的人將精力集中在影響圈之外。
  • 這使他們專注於他人的缺點或環境中的問題，並助長受害者心態。
  • 這會縮小他們的影響圈。

問題的類型

主要有三種問題：

1. 可直接控制的問題：透過管理自身行為就能解決的問題（例如，多運動、戒菸）
2. 可間接控制的問題：需要影響他人行為才能解決的問題。
3. 無法控制的問題：我們完全無法改變現況的問題。

• 我們可以透過加強溝通技巧並學習影響他人的新方法來處理（2）。
• 我們可以透過選擇一種能讓我們與現況和平共處的回應方式來處理（3）。

習慣二：以終為始

管理是把事情做對。領導是做對的事情。

-Peter Drucker（彼得·杜拉克），被譽為「現代管理學之父」

• 良好的領導需要你清楚知道自己想達成什麼。
• 沒有良好的領導，良好的管理也毫無用處。
• 你必須決定自己的「重心」是什麼。
  • 你的「重心」決定了你如何評斷所有情況並做出決定。
  • 如果你的重心是像婚姻或工作這類外在事物，你就會做出糟糕的決定。
    • 例如，如果你的重心是家庭，當孩子經歷怨恨你的階段時，你會感到無比沮喪。
• 你應該以原則為重心，因為原則不會像工作或金錢那樣突然改變。
  • 例如：你買了票要帶伴侶去聽演唱會，但在出門前，老闆要求你加班為一場重要會議做準備。
    • 如果你的重心是伴侶或家庭，你會拒絕要求，但可能會因為伴侶限制了你的職涯而心生怨懟。
    • 如果你的重心是金錢，你會拋下伴侶去為職涯鋪路，可能會損害婚姻。
    • 如果你是以原則為重心，你會評估自己的價值觀，並做出最符合這些價值觀的決定。

• 柯維建議起草一份個人使命宣言，並定期更新。
  • 他建議家庭共同起草一份家庭使命宣言，並定期更新。
  • 要讓組織／企業的使命宣言發揮效用，組織中的每一位成員都應在塑造過程中擁有發言權。

習慣三：要事第一

問題一：有什麼事是你現在沒做，但如果能定期去做，將會對你的個人生活產生巨大正面影響？ 問題二：在你的事業或專業生活中，有什麼事能帶來類似的成果？

• 要決定什麼是「要事」，你需要領導能力。
  • 接著你需要良好的管理技巧，將那些事情優先排序，確保它們能被擺在第一位並持續執行。

成功人士擁有做那些失敗者不喜歡做之事的習慣。他們不一定也喜歡做那些事。但他們的不喜歡被其目標的強大力量所克制。

Albert E.N. Gray（艾伯特·E·N·葛雷），The Common Denominator of Success（《成功的共同要素》）

• 最極端的時間管理方法要求你安排一天中的每一刻。
  • 大多數人不喜歡把一天排得太滿，因為那會讓人感到受限，且幾乎沒有自發性的空間。
• 處理時間管理的正確方式，是專注於人際關係與成果，而非事物與時間。

時間管理矩陣

• 如果我們不花時間弄清楚什麼是重要的，就會預設去做那些急迫的事。
• 把時間集中在第一象限的人，只會學會如何一個接一個地處理危機。
• 人們常以為自己在第一象限，實際上卻把時間花在第三象限，因為他們沒有批判性地思考什麼才是重要的。
• 高效能的人：
  • 將花在第三和第四象限的時間降到最低。
  • 花時間在第二象限，以減少在第一象限的時間。
• 本節開頭的問題旨在引出那些我們因不急迫而忽略的第二象限活動。
• 要確保為第二象限活動保留時間，你必須拒絕與目標不一致的承諾。
  • 許多人為了禮貌而承擔額外的承諾，卻沒有保留足夠的時間來主動處理重要的事。
  • 這與 Cal Newport（卡爾·紐波特）在Deep Work（《深度工作》）中鼓勵的做法相同。

與人相處的時間管理

• 你不能用「效率」來思考與人的相處。
  • 你無法準確預測與親近的人進行一場重要對話需要多久。
  • 如果重要對話花的時間比預期長，你會因為他們打亂了你的行程而感到怨懟。

……你就是不能用效率來思考與人的相處。你要對人講究效能，對事才講究效率。

• 人比事物更重要。
• 你最應該在乎效能的關係，是與自己的關係。
• 當人際關係的複雜狀況打亂你的行程時，雖然會令人沮喪，但在那些時刻，退一步想想，如果維繫這段關係符合你的目標，你就有餘裕去調整並保持彈性。

有效的授權

• 授權是提升成果最有效的方法。
• 一個單打獨鬥的執行者，每工作一小時只能創造一小時的產出。
• 一位高效的管理者，一小時的工作就能產生十到一百小時的成果。

跑腿式授權 vs. 託管式授權

• 跑腿式授權
  • 管理者對下屬說：「去做這個、去做那個、做這個、做完告訴我。」
  • 也就是所謂的「微觀管理」
• 託管式授權
  • 專注於成果而非方法。
    • 下屬可以自由選擇任何能達成預期成果的方法。
• 託管式授權需要在五個層面上達成相互理解：
  • 預期成果：專注於「做什麼」而非「怎麼做」。
  • 指導方針：指出限制或潛在陷阱。
    • 聚焦於不要做什麼，而非要求的方法。
    • 分享你從失敗中學到的教訓。
  • 可用資源：個人可用來完成任務的人力、財務、技術或組織資源。
  • 責任歸屬：明確評估標準以及何時進行評估。
  • 後果：明確評估後會帶來什麼結果，無論是好的還是壞的。
• 託管式授權不僅發生在雇主與員工之間，也發生在父母與子女之間。

情感帳戶

• 與他人的關係有一個隱含的「情感帳戶」。
• 情感帳戶透過仁慈、禮貌以及信守承諾的紀錄而成長。
• 無禮、不尊重和謊言會消耗情感帳戶。
• 情感帳戶餘額高的關係，溝通會很輕鬆，因為信任度高。
  • 犯錯也不是什麼大事，因為累積了大量的善意。
• 當帳戶餘額低或透支時，溝通就會變得困難而緊張。
• 關係，尤其是家庭關係，需要持續的投入。
  • 這又回到了兼顧產出與產能的概念。
• 主要的投入方式
  1. 了解對方：例如，因為兒子熱愛棒球而開始接觸棒球
  2. 注意小細節
  3. 信守承諾
  4. 釐清期望
  5. 展現個人誠信
  6. 當你造成提領時，真誠地道歉

習慣四：雙贏思維

習慣五：知彼解己

• 大多數人聆聽的目的不是同理對方，而是為了組織自己的回應。
• 同理心傾聽是與對方建立情感帳戶的好方法。
• 與其用自己的故事回應，不如透過描述對方的感受來展現同理心。
  • 這與「主動傾聽」不同，後者只是以膚淺的方式模仿對方的話語。
• 當你了解對方的需求後，就能透過將你的提案與他們的需求連結起來，提出有說服力的改變論點。

習慣六：綜效

• 綜效要求人們在合作時重視並尊重彼此的差異。
  • 綜效能發揮長處並彌補短處。
• 綜效式的溝通需要高度的信任與開放。
• 當有人與你意見不同時，那是一個機會，讓你可以說：「太好了！你的看法不同。」
  • 你可以先努力理解對方的觀點，再試圖說服對方接受你的看法。

習慣七：不斷更新

假設你在樹林中遇到一個人正拚命地鋸樹。

「你在做什麼？」你問。

「你沒看到嗎？」他不耐煩地回答。「我在鋸樹。」

「你看起來累壞了！」你驚呼。「你做了多久了？」

「超過五個小時了，」他回答，「我累垮了！這真是艱難的工作。」

「那你為什麼不停下來休息幾分鐘，把鋸子磨利呢？」你詢問。「我相信這樣會快得多。」

「我沒時間磨鋸子，」那人強調說。「我忙著鋸樹呢！」

• 「磨利鋸子」指的是找到方法來提升常見或高影響力任務的效率。
• 生理層面：吃對食物、運動
  • 「如果在你排定慢跑的早晨下雨了，還是去跑吧。『太好了！下雨了！我既能鍛鍊意志力，也能鍛鍊身體！』」
• 心靈層面：冥想、經典文學、音樂
• 心智層面：學習新領域、限制看電視的時間
• 社會情感層面：投資於人際關係