많은 스타트업은 문을 닫기 몇 달 전, 통장에 아직 상당한 잔액이 남아 있음에도 매달 큰돈을 까먹고 매출 성장은 없거나 미미한 시점을 겪습니다. 회사는 예컨대 6개월 치 런웨이를 남겨둔 상태입니다. 더 냉정하게 말하면 6개월 뒤면 폐업이라는 뜻입니다. 창업자들은 투자자에게서 추가 자금을 유치해 이를 모면할 수 있을 거라 기대합니다. [1]

마지막 문장이 치명적인 문장입니다.

창업자들이 추가 투자를 끌어내려는 투자자의 관심에 대해 스스로를 속이는 것만큼 빠지기 쉬운 착각도 없을 겁니다. 첫 투자 유치를 설득하는 일도 어렵지만, 그건 창업자들도 예상합니다. 두 번째에 발목을 잡는 건 세 가지 힘이 한꺼번에 겹치기 때문입니다.

1. 회사는 처음 자금을 유치했을 때보다 지금 훨씬 더 많은 돈을 쓰고 있습니다.
2. 이미 한 번 투자를 받은 회사에 대해 투자자들의 기준은 훨씬 더 높아집니다.
3. 회사는 이제 실패로 보이기 시작합니다. 처음 투자를 받을 때는 성공도 실패도 아니었습니다. 판단하기엔 너무 이른 시기였기 때문입니다. 이제는 그 질문을 던질 수 있게 되었고, 기본값은 실패입니다. 이 시점에서는 그게 기본적인 귀결이기 때문입니다.

저는 첫 문단에서 묘사한 상황을 ‘치명적인 압박’이라고 부르려 합니다. 굳이 신조어를 만드는 걸 꺼리긴 하지만, 이 상황에 이름을 붙이면 창업자들이 자신이 그 안에 있다는 사실을 깨닫는 데 도움이 될지도 모릅니다.

치명적인 압박을 그토록 위험하게 만드는 요인 중 하나는 자기 강화적인 성격에 있습니다. 창업자들은 추가 자금 유치 가능성을 과대평가하고, 그래서 수익성 확보에 느슨해지며, 그 결과 자금 유치 가능성은 더욱 떨어집니다.

이제 치명적인 압박이 무엇인지 알았으니 어떻게 피해야 할까요? Y Combinator는 투자를 유치한 창업자들에게 그 돈이 생애 마지막 투자인 것처럼 행동하라고 조언합니다. 이 상황의 자기 강화적인 특성은 반대 방향으로도 작용하기 때문입니다. 추가 투자가 덜 필요할수록 투자를 받기는 더 쉬워집니다.

이미 치명적인 압박에 빠져 있다면 어떻게 해야 할까요? 첫 단계는 추가 자금 유치 가능성을 다시 평가하는 것입니다. 제가 놀라운 투시 능력으로 대신 평가해 드리겠습니다. 가능성은 0입니다. [2]

남은 선택지는 세 가지입니다. 회사를 닫거나, 버는 돈을 늘리거나, 쓰는 돈을 줄이는 것입니다.

무엇을 해도 실패가 확실하다면 회사를 닫아야 합니다. 그러면 남은 돈을 돌려주고, 어차피 추락하는 데 허비할 몇 달을 아낄 수 있습니다.

하지만 회사가 꼭 망해야 하는 경우는 드뭅니다. 여기서 제가 드리는 건 사실 이미 포기했다는 사실을 인정할 기회를 드리는 것입니다.

회사를 닫고 싶지 않다면 남은 건 수익을 늘리는 일과 비용을 줄이는 일입니다. 대부분의 스타트업에서 비용은 곧 사람이며, 비용을 줄인다는 건 곧 사람을 내보낸다는 뜻입니다. [3] 사람을 해고하기로 결정하는 일은 보통 어렵지만, 어렵지 않아야 하는 경우가 하나 있습니다. 이미 내보내야 한다는 걸 알면서도 인정하지 않고 있는 사람이 있을 때입니다. 그렇다면 지금이 바로 그때입니다.

그렇게 해서 흑자로 돌아서거나, 남은 돈으로 흑자까지 버틸 수 있게 된다면 당장의 위험은 넘긴 것입니다.

그렇지 않다면 선택지는 세 가지입니다. 유능한 사람까지 내보내거나, 직원 일부 또는 전원이 한동안 급여를 덜 받는 데 동의하게 하거나, 매출을 늘리는 것입니다.

급여 삭감은 문제가 그리 심각하지 않을 때만 통하는 미봉책입니다. 현재 추세로는 흑자에 거의 도달하지 못하는데 급여를 조금만 줄이면 넘을 수 있는 정도라면, 모두를 설득해 볼 수 있습니다. 그렇지 않다면 문제를 뒤로 미루는 것에 불과하고, 급여 삭감을 제안받은 사람들도 그 사실을 금방 알아챌 것입니다. [4]

그러면 남는 선택지는 두 가지, 유능한 사람을 내보내는 것과 돈을 더 버는 것입니다. 둘 사이의 균형을 고민하면서 최종 목표를 기억하십시오. 많은 사람이 사용하는 하나의 제품을 가진 성공적인 제품 회사로 거듭나는 것입니다.

문제의 원인이 과도한 채용이라면 사람 줄이는 쪽에 더 무게를 두어야 합니다. 무엇을 만들지도 모른 채 15명을 뽑았다면 이미 망가진 회사를 만든 셈입니다. 무엇을 만들지부터 파악해야 하고, 그 일은 15명보다 몇 명이서 하는 것이 훨씬 쉬울 수 있습니다. 게다가 그 15명이 앞으로 만들게 될 제품에 필요한 사람이라는 보장도 없습니다. 따라서 해법은 규모를 줄인 뒤 어느 방향으로 성장할지 다시 찾는 것일 수 있습니다. 어차피 회사를 땅에 꽂아 버린다면 그 15명에게 아무 도움도 되지 않습니다. 결국 모두 일자리를 잃고, 망할 회사에 쏟은 시간까지 잃게 됩니다.

반면 인원이 몇 명뿐이라면 돈을 더 버는 데 집중하는 편이 나을 수 있습니다. 스타트업에게 돈을 더 벌라고 하는 것이 부탁하면 될 일처럼 쉽게 들릴 수도 있습니다. 보통 스타트업은 이미 파는 것을 팔기 위해 최선을 다하고 있기 때문입니다. 여기서 제안하는 건 더 열심히 팔라는 것이 아니라 다른 방식으로 돈을 벌어 보라는 것입니다. 예를 들어 영업 담당이 한 명뿐이고 나머지가 코드만 쓰고 있다면, 전원이 영업에 매달리는 걸 고려해 보십시오. 망한 뒤에 코드가 무슨 소용이 있겠습니까? 특정 계약을 따내기 위해 코드를 써야 한다면 그렇게 하십시오. 그것도 결국 전원이 영업에 매달리는 일의 연장입니다. 다만 당장 가장 빠르고 큰 매출을 만드는 일에만 집중하십시오.

다른 방식으로 돈을 버는 또 다른 방법은 다른 것을 파는 것이며, 특히 컨설팅에 가까운 일을 더 하는 것입니다. 컨설팅에 가깝다고 표현한 건 제품 회사에서 순수 컨설팅으로 이어지는 길고 미끄러운 경사가 있기 때문이며, 그 경사를 조금만 내려가도 고객에게는 매우 매력적인 제안을 할 수 있기 때문입니다. 제품 자체는 아직 매력적이지 않을지 몰라도, 스타트업의 프로그래머는 고객 회사의 개발자보다 훨씬 뛰어난 경우가 많습니다. 혹은 고객이 잘 모르는 새로운 분야에 대한 전문성이 있을 수도 있습니다. 따라서 영업 대화를 “저희 제품을 사시겠습니까?”에서 “돈을 주고라도 해결하고 싶은 문제가 무엇입니까?”로 조금만 바꾸면 고객에게서 돈을 끌어내는 일이 갑자기 훨씬 쉬워졌다는 걸 알게 될지도 모릅니다.

다만 이렇게 하기 시작하면 냉정할 정도로 영악해져야 합니다. 지금 회사를 죽음에서 구하려는 것이므로 고객에게서 돈을 빨리, 많이 받아내야 합니다. 그리고 가능한 한 컨설팅의 최악의 함정은 피하십시오. 이상적인 형태는 고객을 위해 제품의 명확하게 정의된 파생 버전을 만들되, 그 외에는 온전한 제품 판매로 진행하는 것입니다. 지식재산권은 유지하고 시간당 청구 같은 방식은 피하십시오.

가장 좋은 경우, 이 컨설팅에 가까운 일은 단순한 생존 수단을 넘어 회사를 정의하는 규모가 커지지 않는 일이 될 수도 있습니다. 그런 일이 일어나리라 기대하진 마십시오. 하지만 개별 사용자의 필요 속으로 깊이 들어갈 때 좁은 틈 너머에 넓은 가능성이 있는지 눈을 크게 뜨고 살펴보십시오.

맞춤형 작업에 대한 수요는 보통 워낙 크기 때문에 정말 무능하지 않은 한 컨설팅의 경사 아래 어딘가에서는 생존할 지점을 찾을 수 있습니다. 하지만 제가 일부러 ‘미끄러운 경사’라는 표현을 쓴 데는 이유가 있습니다. 맞춤형 작업에 대한 고객의 끝없는 수요는 언제나 여러분을 바닥 쪽으로 끌어당길 것입니다. 그래서 생존 자체는 가능하겠지만, 이제 문제는 얼마나 덜 망가지고 덜 산만해진 채로 생존하느냐가 됩니다.

좋은 소식은 수많은 성공한 스타트업이 죽음 직전의 경험을 통과하고 나서 크게 번성했다는 점입니다. 다만 제때 자신이 죽음 직전에 있다는 걸 깨달아야 합니다. 그리고 치명적인 압박에 빠져 있다면, 지금이 바로 그때입니다.