8~9개월 넘게 운영해 온 스타트업과 이야기할 때, 제가 거의 늘 가장 먼저 알고 싶어 하는 것은 같습니다. 지출이 지금과 같고 매출 성장률도 지난 몇 달간의 추세를 유지한다고 가정하면, 현재 남은 자금으로 수익을 내는 단계까지 도달할 수 있을까요? 좀 더 극적으로 말하면, 별다른 변화가 없어도 살아남을까요, 아니면 망할까요?

놀라운 점은 창업자들 자신도 모르는 경우가 아주 많다는 것입니다. 제가 만나는 창업자의 절반은 자신들의 회사가 디폴트 얼라이브인지 디폴트 데드인지 모릅니다.

여러분도 그중 하나라면, Trevor Blackwell이 만든 유용한 계산기로 확인해 볼 수 있습니다.

제가 스타트업이 디폴트 얼라이브인지 디폴트 데드인지부터 알고 싶어 하는 이유는, 그 답에 따라 나머지 대화의 방향이 달라지기 때문입니다. 회사가 디폴트 얼라이브라면, 앞으로 시도할 수 있는 야심 찬 일들을 이야기할 수 있습니다. 디폴트 데드라면, 회사를 어떻게 살릴지 이야기해야 할 가능성이 큽니다. 지금의 궤적대로라면 결국 좋지 않은 결과에 이른다는 것을 우리는 알고 있습니다. 이 궤도에서 어떻게 벗어날 수 있을까요?

왜 이렇게 많은 창업자가 자신이 디폴트 얼라이브인지 디폴트 데드인지 모를까요? 무엇보다 그런 질문을 해 본 적이 없기 때문이라고 생각합니다. 처음부터 이런 질문을 하는 것은 의미가 없습니다. 세 살짜리 아이에게 앞으로 어떻게 생계를 꾸릴 계획인지 묻는 것이 의미 없는 것과 마찬가지입니다. 하지만 회사가 커지고 시간이 지나면, 이 질문은 무의미한 질문에서 매우 중요한 질문으로 바뀝니다. 이런 변화는 사람들을 종종 당황하게 합니다.

제가 제안하는 해법은 이렇습니다. 디폴트 얼라이브인지 디폴트 데드인지 묻기 시작하는 시점을 너무 늦추는 대신, 너무 일찍 묻기 시작하세요. 정확히 언제 질문의 의미가 정반대로 바뀌는지 말하기는 어렵습니다. 하지만 자신이 디폴트 데드일지 모른다고 너무 일찍 걱정하기 시작하는 것은 그다지 위험하지 않습니다. 반면 너무 늦게 걱정하기 시작하는 것은 매우 위험합니다.

그 이유는 제가 전에 썼던 현상, 즉 치명적인 압박(fatal pinch) 때문입니다. 치명적인 압박이란 디폴트 데드인 상태에서 성장은 느리고, 문제를 고칠 시간이 부족한 상황입니다. 창업자들이 이런 상황에 빠지는 이유는 자신이 그곳으로 향하고 있다는 사실을 깨닫지 못하기 때문입니다.

창업자들이 자신이 디폴트 얼라이브인지 디폴트 데드인지 스스로 묻지 않는 데에는 또 다른 이유가 있습니다. 더 많은 자금을 조달하는 일이 쉬울 것이라고 생각하기 때문입니다. 하지만 그런 가정은 자주 틀립니다. 더 나쁜 점은, 그 가정에 의존할수록 그 가정은 더욱 틀릴 가능성이 커진다는 것입니다.

사실과 희망을 분리해 보면 도움이 될지도 모릅니다. 막연한 낙관으로 미래를 생각하는 대신, 무엇이 사실이고 무엇이 기대인지 명시적으로 나눠 보세요. “우리는 디폴트 데드지만, 투자자들이 우리를 구해 줄 것이라고 기대하고 있다”라고 말하는 것입니다. 이렇게 말하는 순간, 제 머릿속에서 울리는 것과 같은 경보가 여러분의 머릿속에서도 울릴지 모릅니다. 그리고 충분히 일찍 경보를 울린다면, 치명적인 압박을 피할 수 있을지도 모릅니다.

투자자들이 자신을 구해 줄 것이라고 확신할 수 있다면 디폴트 데드여도 괜찮을 것입니다. 일반적으로 투자자들의 관심은 성장에 따라 결정됩니다. 매출이 가파르게 성장하고, 이를테면 연간 5배 이상 늘고 있다면 수익을 내지 못하더라도 투자자들이 관심을 보일 것이라고 기대하기 시작할 수 있습니다. [1] 하지만 투자자들은 변덕스러워서, 그들에게 기대할 수 있는 것은 어디까지나 기대하기 시작하는 정도뿐입니다. 성장이 아무리 좋아도 사업의 어떤 면이 투자자들을 겁먹게 할 수 있습니다. 따라서 성장이 아무리 뛰어나더라도 자금 조달을 안전하게 플랜 A 이상의 것으로 간주해서는 안 됩니다. 항상 플랜 B도 마련해 두어야 합니다. 더 이상 자금을 조달할 수 없을 때 살아남기 위해 무엇을 해야 하는지, 그리고 플랜 A가 제대로 작동하지 않을 경우 언제 플랜 B로 전환해야 하는지를 정확히 알고 있어야 합니다. 가능하면 그 내용을 글로 적어 두세요.

어쨌든 빠르게 성장하는 것과 저비용으로 운영하는 것은 많은 창업자가 생각하는 것처럼 서로 양립할 수 없는 선택지가 아닙니다. 실제로 스타트업이 얼마를 지출하는지와 얼마나 빠르게 성장하는지 사이에는 놀랄 만큼 연관성이 적습니다. 스타트업이 빠르게 성장하는 것은 대개 제품이 시장의 핵심 요구를 정확히 건드리기 때문입니다. 반면 스타트업이 돈을 많이 쓰는 것은 대개 제품을 개발하거나 판매하는 데 비용이 많이 들기 때문이거나, 단순히 낭비하기 때문입니다.

여기까지 주의 깊게 읽었다면, 이제 치명적인 압박을 피하는 방법뿐 아니라 디폴트 데드가 되지 않는 방법도 묻고 있을 것입니다. 그 방법은 간단합니다. 너무 빨리 채용하지 마세요. 너무 빠른 채용은 자금을 조달한 스타트업을 망하게 하는 가장 큰 원인입니다. [2]

창업자들은 성장하려면 사람을 채용해야 한다고 스스로에게 말합니다. 하지만 대부분은 그 필요를 과소평가하기보다 과대평가하는 쪽으로 치우칩니다. 왜 그럴까요? 어느 정도는 해야 할 일이 너무 많기 때문입니다. 순진한 창업자들은 사람을 충분히 채용하기만 하면 모든 일이 처리될 것이라고 생각합니다. 또 어느 정도는 성공한 스타트업에 직원이 많기 때문입니다. 성공하려면 그렇게 해야 하는 것처럼 보이는 것이죠. 하지만 실제로 성공한 스타트업의 큰 조직은 성장의 원인이라기보다 성장의 결과일 가능성이 큽니다. 그리고 또 한 가지 이유는, 성장이 느릴 때 창업자들이 대개 진짜 원인, 즉 제품의 매력이 충분하지 않다는 사실을 마주하고 싶어 하지 않기 때문입니다.

게다가 막 자금을 조달한 창업자들은 자금을 댄 VC들로부터 과도하게 채용하라는 권유를 받는 경우가 많습니다. VC에게는 포트폴리오 효과가 있기 때문에, 죽이거나 살리는 식의 전략이 최적일 수 있습니다. VC는 여러분을 한쪽 의미로든 다른 쪽 의미로든 한 번에 크게 키우고 싶어 합니다. 하지만 창업자인 여러분의 이해관계는 다릅니다. 무엇보다 살아남고 싶을 것입니다. [3]

스타트업이 망하는 흔한 경로는 이렇습니다. 어느 정도 매력적인 무언가를 만들고, 초기 성장도 괜찮게 나옵니다. 창업자들이 똑똑해 보이고 아이디어도 그럴듯하기 때문에 첫 투자 라운드는 비교적 쉽게 유치합니다. 하지만 제품의 매력이 그저 어느 정도에 그치기 때문에 성장률은 괜찮지만 뛰어나지는 않습니다. 창업자들은 성장을 끌어올리는 방법이 사람을 잔뜩 채용하는 것이라고 스스로 설득합니다. 투자자들도 동의합니다. 그러나 제품의 매력이 그저 어느 정도에 그치기 때문에 성장은 끝내 일어나지 않습니다. 이제 회사의 운영자금은 빠르게 바닥나고 있습니다. 창업자들은 추가 투자가 자신들을 구해 주기를 기대합니다. 하지만 지출은 많고 성장은 느리기 때문에, 이제 투자자들에게는 매력 없는 회사가 되어 있습니다. 더 이상 자금을 조달하지 못하고 회사는 망합니다.

회사가 했어야 할 일은 근본적인 문제, 즉 제품의 매력이 그저 어느 정도에 그친다는 문제를 해결하는 것이었습니다. 사람을 채용하는 것은 그 문제를 해결하는 방법인 경우가 드뭅니다. 오히려 문제를 더 어렵게 만드는 경우가 많습니다. 이 초기 단계에서는 제품을 ‘완성해 나가는’ 것보다 제품 자체를 발전시키는 일이 더 중요하며, 대개 사람 수가 적을수록 그 일을 하기가 쉽습니다. [4]

자신이 디폴트 얼라이브인지 디폴트 데드인지 묻는 것이 이런 상황을 피하게 해 줄 수 있습니다. 그 질문이 울리는 경보가 과도한 채용을 부추기는 힘을 상쇄할지도 모릅니다. 그러면 다른 방법으로 성장을 추구하게 될 것입니다. 예를 들어 확장되지 않는 일을 직접 해 보거나, 창업자만이 할 수 있는 방식으로 제품을 다시 설계하는 것입니다. 그리고 많은 스타트업, 어쩌면 대부분의 스타트업에게 이런 성장 경로가 실제로 효과가 있는 방법일 것입니다.

Airbnb는 Y Combinator를 마치며 자금을 조달한 뒤 첫 직원을 채용하기까지 4개월을 기다렸습니다. 그동안 창업자들은 끔찍할 정도로 과로했습니다. 하지만 그들은 지금의 놀라운 성공을 거둔 조직으로 Airbnb를 발전시키느라 과로한 것이었습니다.

주석

[1] 사용량이 가파르게 증가해도 투자자들의 관심을 끌 수 있습니다. 매출은 궁극적으로 사용량의 일정한 배수가 되므로, 사용량이 x% 성장하면 매출도 x% 성장할 것으로 예측할 수 있습니다. 하지만 실제로 투자자들은 단순히 예측된 매출에는 할인을 적용합니다. 따라서 사용량을 지표로 삼는다면 투자자들에게 깊은 인상을 주기 위해 더 높은 성장률이 필요합니다.

[2] 자금을 조달하지 않는 스타트업은 그럴 여유가 없기 때문에 너무 빨리 채용하는 문제를 피할 수 있습니다. 그렇다고 이 문제를 피하기 위해 자금 조달을 피해야 한다는 뜻은 아닙니다. 알코올 중독을 피하는 유일한 방법이 완전한 금주인 것은 아닌 것과 마찬가지입니다.

[3] VC가 창업자들에게 과도하게 채용하도록 압박하는 경향이 정말로 자신들의 이익에도 부합하는지는 의문입니다. 과도한 지출 때문에 망한 회사 중 얼마나 많은 회사가 살아남았다면 성공했을지, 그들도 모르기 때문입니다. 제 추측으로는 상당히 많을 것입니다.

[4] 초고를 읽은 뒤 Sam Altman이 다음과 같이 썼습니다.

“채용에 관한 주장을 더 강하게 해야 한다고 생각합니다. YC의 가장 성공한 회사들이 가장 빨리 채용한 회사는 한 번도 아니었다고 말해도 대체로 맞을 것입니다. 훌륭한 창업자의 한 가지 특징은 이런 충동을 억제할 수 있다는 점입니다.”

Paul Buchheit은 다음과 같은 문제도 덧붙였습니다.

“제가 자주 보는 또 다른 관련 문제는 성급한 확장입니다. 창업자들이 실제로는 제대로 작동하지 않는 작은 사업, 대개 단위 경제성이 나쁜 사업을 가져다가 인상적인 성장 수치를 원한다는 이유로 확장해 버립니다. 규모가 커진 뒤에는 사업을 고치기가 훨씬 어려워진다는 점에서 과도한 채용과 비슷합니다. 게다가 현금도 매우 빠르게 소진됩니다.”

감사의 말 이 글의 초고를 읽어 준 Sam Altman, Paul Buchheit, Joe Gebbia, Jessica Livingston, Geoff Ralston에게 감사드립니다.