Airbnb의 기업공개를 기념하고 미래의 창업자들에게 도움이 될 만한 이야기를 전하기 위해, Airbnb가 무엇 때문에 특별했는지 설명해 보면 좋겠다고 생각했습니다.

에어비앤비 팀이 특별했던 이유는 그들이 얼마나 진지했는가에 있었습니다. 그들은 어느 것 하나 대충 하지 않았고, 인터뷰를 할 때도 그 점을 느낄 수 있었습니다. 스타트업과 인터뷰를 마친 뒤 어떻게 해야 할지 확신이 서지 않아 서로 의논해야 할 때도 있었습니다. 하지만 어떤 때는 그저 서로 바라보며 미소를 지었습니다. 에어비앤비 팀과의 인터뷰가 바로 그런 경우였습니다. 사실 우리는 그 아이디어를 그다지 좋아하지도 않았습니다. 당시 사용자들도 마찬가지였습니다. 성장이 전혀 없었으니까요. 하지만 창업자들에게 에너지가 가득해 그들을 좋아하지 않기란 불가능했습니다.

첫인상은 틀리지 않았습니다. 배치 프로그램 기간에 Brian Chesky의 별명은 ‘태즈메이니아 데블’이었습니다. 만화 캐릭터처럼 에너지가 소용돌이치는 사람으로 보였기 때문입니다. 세 사람 모두 그랬습니다. YC에서 에어비앤비 팀만큼 열심히 일한 사람은 아무도 없었습니다. 에어비앤비 팀과 이야기를 나누면 그들은 꼬박꼬박 메모했습니다. 오피스아워에서 아이디어를 하나 제안하면, 다음에 만났을 때는 그 아이디어를 구현했을 뿐 아니라 그 과정에서 떠올린 새로운 아이디어 두 가지까지 구현해 두었습니다. “우리가 투자한 스타트업 가운데 태도가 가장 좋은 팀일 겁니다.” 저는 배치 프로그램 기간에 Mike Arrington에게 이렇게 썼습니다.

그들은 지금도 여전합니다. 2018년 여름, Jessica와 저는 Brian과 단둘이 저녁을 먹었습니다. 그때 회사는 창업한 지 10년이 된 상태였습니다. 그런데도 Brian은 Airbnb가 새롭게 시도할 수 있는 일에 대한 아이디어를 한 페이지나 메모했습니다.

처음 Brian과 Joe, Nate를 만났을 때 우리가 몰랐던 사실은 Airbnb가 이미 마지막 기회에 매달리고 있었다는 것입니다. 1년 동안 회사를 운영했지만 성장이 전혀 없자, 그들은 마지막으로 한 번만 더 시도해 보기로 했습니다. Y Combinator에 참여해 보고, 그래도 회사가 성장하지 않으면 포기하기로 한 것입니다.

보통 사람이라면 이미 포기했을 겁니다. 그들은 신용카드로 회사 운영비를 대고 있었습니다. 한도까지 다 써 버린 신용카드가 가득 꽂힌 바인더도 있었습니다. 투자자들은 그 아이디어를 대단하게 여기지 않았습니다. 카페에서 만난 한 투자자는 대화 도중 자리를 뜨기도 했습니다. 그들은 그가 화장실에 간 줄 알았지만, 그는 돌아오지 않았습니다. “스무디도 다 마시지 않았어요.” Brian이 말했습니다. 게다가 때는 2008년 말, 수십 년 만에 최악의 경기 침체가 닥친 시기였습니다. 주식시장은 곤두박질치고 있었고, 바닥을 치기까지는 아직 넉 달이나 남아 있었습니다.

그런데 왜 포기하지 않았을까요? 이 질문은 생각해 볼 만한 가치가 있습니다. 물질이 그렇듯 사람도 극한 상황에서 본성을 드러냅니다. 한 가지 분명한 사실은 그들이 단지 돈을 벌기 위해 이 일을 한 것은 아니라는 점입니다. 돈벌이 수단으로 보자면 이 사업은 형편없었습니다. 1년을 일한 결과라고는 한도까지 다 쓴 신용카드가 가득한 바인더 하나뿐이었으니까요. 그렇다면 왜 계속 이 스타트업을 운영했을까요? 최초의 호스트로서 겪은 경험 때문이었습니다.

처음 디자인 컨벤션 기간에 집 바닥에 에어베드를 깔고 사람들에게 빌려주었을 때, 그들이 바란 것은 그달 집세를 낼 만큼만 돈을 버는 것이었습니다. 그런데 놀라운 일이 일어났습니다. 처음 묵은 세 명의 게스트와 함께 지내는 일이 즐거웠던 것입니다. 게스트들도 즐거워했습니다. 그들과 게스트들은 어느 정도는 어쩔 수 없어서 이 일을 시작했지만, 모두에게 정말 좋은 경험이 되었습니다. 분명 새로운 무언가가 있었습니다. 호스트에게는 말 그대로 바로 눈앞에 있었던 새로운 수입원이었고, 게스트에게는 여러 면에서 호텔보다 나은 새로운 여행 방식이었습니다.

그 경험 때문에 에어비앤비 팀은 포기하지 않았습니다. 그들은 무언가를 발견했다는 사실을 알고 있었습니다. 미래를 살짝 엿본 뒤였고, 그것을 놓아버릴 수 없었습니다.

그들은 오늘날 ‘에어비앤비 숙소’라고 부르는 곳에서 사람들이 한 번이라도 묵어 보면 이것이 미래라는 사실을 깨달을 것이라고 알고 있었습니다. 하지만 사람들이 직접 해 봐야만 했고, 실제로는 해 보지 않고 있었습니다. Y Combinator 기간의 문제는 바로 그것이었습니다. 성장을 시작시키는 일이었습니다.

YC 기간 Airbnb의 목표는 우리가 라면 수익성이라고 부르는 단계에 도달하는 것이었습니다. 창업자들이 라면만 먹고 산다고 가정했을 때 회사가 그들의 생활비를 감당할 수 있을 만큼 돈을 버는 상태를 뜻합니다. 라면 수익성이 스타트업의 최종 목표인 것은 물론 아니지만, 그다음 단계로 가는 과정에서 가장 중요한 문턱입니다. 회사가 이제 스스로 날아오를 수 있는 시점이기 때문입니다. 더 이상 계속 존재해도 되는지 투자자들의 허락을 받을 필요가 없어지는 시점이기도 합니다. 에어비앤비의 라면 수익성 기준은 한 달 4,000달러였습니다. 집세 3,500달러와 식비 500달러였습니다. 그들은 이 목표를 아파트 욕실 거울에 테이프로 붙여 두었습니다.

Airbnb 같은 서비스의 성장을 시작시키려면 시장에서 가장 뜨거운 하위 시장에 집중해야 합니다. 그곳에서 성장을 일으킬 수 있다면 나머지 시장으로도 퍼져 나갈 것입니다. 에어비앤비 팀에게 수요가 가장 큰 곳이 어디냐고 물었더니, 검색 데이터를 통해 이미 알고 있었습니다. 뉴욕이었습니다. 그래서 뉴욕에 집중했습니다. 그들은 직접 뉴욕으로 가서 호스트들을 만나고, 숙소 등록 정보를 더 매력적으로 보이게 만드는 일을 도왔습니다. 그중 큰 부분은 사진을 개선하는 일이었습니다. 그래서 Joe와 Brian은 전문 카메라를 빌려 호스트들의 숙소를 직접 촬영했습니다.

이 일은 숙소 등록 정보만 개선한 것이 아니었습니다. 호스트들에 대해서도 배울 수 있게 해 주었습니다. 뉴욕에서 첫 여행을 마치고 돌아왔을 때, 저는 호스트들에 대해 무엇이 가장 놀라웠는지 물었습니다. 그들은 자신들과 같은 처지에 놓인 호스트가 그렇게 많다는 것이 가장 놀라웠다고 답했습니다. 호스트들 역시 집세를 내기 위해 이 돈이 필요했던 것입니다. 당시가 수십 년 만에 최악의 경기 침체기였고, 뉴욕은 그 타격을 가장 먼저 받았다는 사실을 기억해야 합니다. 자신들이 필요한 사람들을 돕고 있다는 생각은 에어비앤비 팀의 사명감을 분명히 더해 주었습니다.

2009년 1월 말, Y Combinator에 들어간 지 약 3주가 지나자 그들의 노력이 성과를 보이기 시작했고 수치가 조금씩 올라갔습니다. 하지만 이것이 확실한 성장인지 단순한 우연한 변동인지 단정하기는 어려웠습니다. 2월이 되자 실제 성장이라는 사실이 분명해졌습니다. 2월 첫째 주 수수료 수입은 460달러였고, 둘째 주에는 897달러, 셋째 주에는 1,428달러였습니다. 바로 그때였습니다. 그들은 날아오른 것입니다. Brian은 2월 22일, 라면 수익성에 도달했다는 소식과 함께 지난 3주간의 수치를 적은 이메일을 제게 보냈습니다.

저는 이렇게 답했습니다. “다음 주에 어떤 일을 맞게 됐는지 이제 알겠지요.”

Brian의 답장은 일곱 단어였습니다. “우리는 속도를 늦추지 않을 겁니다.”