TLDR: ‘최고 인재’에 관한 대부분의 논의는 파레토 분포를 전제하지만, 자세히 살펴보면 기업이 해결하려는 문제에 따라 서로 다른 인재 분포(정규 분포, 파레토 분포, 그리고 세 번째 유형인 바이모달 분포)가 유리하게 작용한다. 바이모달 인재 분포는 드물지만 일부 소프트웨어 기업을 포함한 창조 산업에서 더 자주 관찰된다.

파레토형 기업이 A급 인재(‘고지능 제너럴리스트’)를 두고 경쟁하는 동안, 바이모달형 기업은 린치핀(소수만이 수행할 수 있는 업무에 독보적으로 뛰어난 사람)을 두고 경쟁한다. 이러한 차이가 경영 스타일과 기업 문화의 차이를 만든다.

맥킨지앤드컴퍼니의 컨설턴트 그룹이 1998년 보고서와 이후 같은 제목의 저서에서 ‘인재 전쟁’이라는 말을 처음 만들어내며, 이후 20년간 ‘최고 인재’라는 용어를 기업 경영진의 집단적 사고 속에 각인시켰다. 맥킨지는 인재에 대한 정확한 정의를 내리진 않았지만, ‘똑똑하고 에너지 넘치며 야심찬 인재’의 부족 현상이 다가올 것이고, 이는 기업들이 최고의 인재를 유치하고 유지하기 위해 경쟁하게 만들 것이라고 보았다.

소프트웨어 분야에는 이와 관련되지만 구분되는 개념인 ‘10x 개발자’가 있다. 이는 최소 1968년의 한 연구에서 프로그래머 간 성과 차이를 우연히 발견한 데까지 거슬러 올라가며, 프레드 브룩스의 1975년 저서 맨먼스 미신(The Mythical Man-Month)을 통해 더욱 대중화되었다. 10x 개발자의 정의 역시 모호하고 그 존재 자체도 자주 논쟁의 대상이 된다. 누구에게 묻느냐에 따라 10x 개발자는 코드를 10배 빨리 쓰는 사람일 수도, 제품 요구사항을 10배 더 잘 이해하는 사람일 수도, 팀을 10배 더 효과적으로 만드는 사람일 수도, 혹은 코드에서 문제를 찾고 해결하는 능력이 10배 뛰어난 사람일 수도 있다.

이 두 개념은 유사해 보이지만, 맥킨지가 말하는 최고 인재와 소프트웨어 업계의 10x 개발자는 미묘한 문화적 차이를 드러낸다. 둘 다 함께 일할 최고의 사람을 찾는 데 관심이 있지만, 맥킨지식 정의에서 최고란 해당 분야에서 상위 백분위에 속하는 사람을 의미하는 반면, 10x 개발자는 종종 그 마법 같은 능력을 설명하거나 복제하기 어려운, 독보적이고 재능 있는 개인을 가리킨다.

예를 들어 AI 연구원 채용에 관한 대화에서 많은 사람들이 “세상에서 [특정 고연봉 AI 연구원]이 하는 일을 할 수 있는 사람은 [10명에서 200명]뿐이다”라는 취지로 말하곤 한다. 이는 이를테면 “우리는 최고의 AI 연구원을 채용하려 한다”라는 말과는 매우 다르다. 후자에서 ‘최고’는 전체 AI 연구원 중 성과가 가장 뛰어난 일부를 의미하지만, 전자에서는 그 일을 수행할 수 있는 사람 자체가 극소수에 불과하다는 가정이 깔려 있다. 이러한 발상은 소프트웨어 엔지니어 사이에서는 직관적으로 받아들여지지만, 다른 산업에서는 거의 찾아보기 어렵다.

왜 더 많은 사람이 소프트웨어의 특정 업무를 하도록 훈련받을 수 없는 것일까? 왜 리누스 토르발스나 존 카멕 같은 사람은 더 많이 나오지 않는 것일까? 일부 AI 연구원이 하는 일을 할 수 있는 사람은 정말 앞으로도 100명뿐일까?

이러한 질문들을 탐구한 끝에 나는 인재 분포의 세 가지 뚜렷한 모델을 발견했다. 이는 산업군과 강하게 연관되지만, 같은 산업 안에서도 기업이 하는 일과 성숙도에 따라 달라진다:

• 정규 분포: 인재가 정규 분포를 따른다. 기업은 ‘최고 인재’를 유치하고 유지하는 것이 아니라, 모든 직원이 따라야 하는 프로세스의 힘으로 성공한다. 제조, 건설, 물류 기업에서 흔히 볼 수 있다.
• 파레토 분포: 인재가 상위 n번째 백분위에 편중된 파레토 분포를 따른다. 기업은 탁월한 개인 성과를 보여줄 것으로 기대되는 ‘A급 인재’를 유치, 유지, 육성함으로써 이득을 얻는다. 지식 노동 및 영업 중심 기업에서 흔히 볼 수 있다.
• 바이모달 분포: 인재가 바이모달 분포를 따른다. 기업은 전체 인원 중 일부에 불과하지만 회사 성공의 대부분을 이끄는 ‘린치핀’을 발굴, 채용, 유지함으로써 이득을 얻는다. 창조 산업(예: 엔터테인먼트, 패션, 디자인)과 어려운 기술 문제를 푸는 소프트웨어 기업(예: 인프라)에서 흔히 볼 수 있다.

기업의 분포 유형은 또한 조직 문화를 형성하는데, 조직 문화는 기업이 가장 찾고 채용하도록 유인되는 인재 유형의 하위 개념으로 존재한다. 특히 내가 맥킨지식과 실리콘밸리식으로 부를 사고방식의 차이는 각각의 ‘최고 인재’ 정의 차이를 이해함으로써 파악할 수 있다. [¹]

정규 분포

예시: 제조업; 화물 및 해운 물류; 건설

정규 분포형 기업은 1900년대 초 산업화에 대응해 등장한 과학적 관리론, 즉 ‘조립 라인’ 방식의 영향을 받았다. 이 방식은 생산 과정의 높은 예측 가능성을 보장하면서 작업자 생산성을 극대화한다. 생산은 표준화되고 위계적이며, 작업은 더 작은 단위로 쪼개지고 직원들은 기계의 부품처럼 일사불란하게 움직인다.

이러한 기업의 경쟁 우위는 소수의 뛰어난 인재가 아니라, 오랜 시간에 걸쳐 다듬어진 전문 지식에 기반한 프로세스의 힘에 있다. 근로자의 역할은 명확하게 정의되어 있고 거의 변하지 않는다. 그들은 유능하고 믿을 만해야 하지만, 프로세스의 회복탄력성을 위협한다는 이유로 개인주의는 은근히 억제된다. 직원들은 동료들 사이에서 두드러지는 것보다, 성과를 유지하고 자신보다 큰 무언가의 일부가 되는 데서 자부심을 느낀다.

도요타는 운영 우수성을 통해 차별화에 성공한 전형적인 사례로, 20세기 후반 내내 더욱 효율적인 제조 방식을 개척했다. 도요타의 조직 문화는 ‘도요타 웨이’(존중과 팀 중심의 지속적 개선을 강조하는 기업 철학)와 ‘도요타 생산 시스템’(낭비 제거를 강조하는 제조 공정)에 의해 정의된다. 이러한 철학은 애초에 명확히 규정된 것이기보다는 암묵적 지식과 실천을 통해 점진적으로 형성된 창발적 산물이다. 도요타 웨이가 형성되는 데만 수십 년이 걸렸다.

정규 분포의 혜택을 받는 기업도 인재 부족을 겪을 수 있다. 예를 들어 건설 노동자나 창고 작업자가 부족한 경우가 그렇다. 하지만 이러한 부족 현상은 인재 파이프라인 자체가 존재하지 않아서라기보다는, 낮은 임금이나 높은 자격 요건 등으로 인해 해당 직무에 대한 구직 수요가 부족해서 발생하는 경우가 많다.

파레토 분포

예시: 경영 컨설팅, 투자은행, 강력한 영업 중심 문화

파레토 분포형 기업은 1940~50년대에 등장한 현대 경영 이론의 영향을 받았다. 예컨대 피터 드러커는 직원들 사이의 분권화되고 참여적인 경영과 함께, 조직 전략을 이끄는 데 더 적극적인 역할을 할 ‘지식 노동자’의 부상을 예견했다.

이 모델에서는 지식 노동자의 핵심적 중요성과 직원들 사이로의 경영 권한 분산 때문에, 기업은 해당 분야에서 상위 n번째 백분위 안에 드는 성과를 내는 인재, 즉 ‘A급 인재’를 유치, 유지, 육성하는 데 몰두해야 한다.

A급 인재는 다양한 유형의 업무에서 두각을 나타내고 직장에서 복잡성을 처리할 수 있는 ‘고지능 제너럴리스트’다. 맥킨지의 1998년 보고서가 설명했듯, ‘고성과’ 기업(상위 백분위 주주 수익률로 정의)의 임원들은 1티어 학부 출신이거나, 학부 성적이 상위 10% 이내이거나, 학점이 더 높거나, 석사 학위를 보유했을 가능성이 더 컸다. A급 인재는 경쟁 조정, 언어 학습, 클래식 피아노 등 최소 한두 가지 취미에서도 뛰어난 모습을 보일 수 있다. 그들은 무엇을 하든 해당 분야에서 최상위 성과를 내는 경향이 있다.

“기업은 자기 산업 밖에서 인재를 찾는 것을 주저해서는 [안 된다]. 시어스는 걸프전의 거스 패고니스 장군을 영입해 물류를 맡겼고, 뱅크원은 타코벨의 수장이던 켄 스티븐스를 영입해 소매 금융을 이끌게 했다.” – 맥킨지 ‘인재 전쟁’ 보고서

A급 인재는 B급, C급 인재와 비교해 정량적으로 정의하고 순위를 매길 수 있기 때문에, 경영 컨설팅 회사들은 A급 인재를 채용하기 위해 IQ 테스트, 수학 테스트, 인성 검사를 활용한다. 이러한 유형의 인재는 식별이 더 쉽기 때문에, 파레토 분포형 기업은 종종 대학 졸업생을 바로 채용하기 위한 탄탄한 채용 프로그램을 운영한다. 전문 기술보다는 전반적인 역량이 더 중요하기 때문이다.

경영 컨설팅(예: 맥킨지, BCG, 베인), 투자은행(예: 골드만삭스, JP모건), 빅테크의 APM(어소시에이트 프로덕트 매니저) 프로그램(예: 페이스북, 구글)은 모두 대학에서 대규모 채용을 진행하며, 풍부한 면접 팁과 준비 자료를 사전에 제공한다. 이러한 직군의 채용 과정은 대학 입시나 명문대 지원 준비와 크게 다르지 않다.

정규 분포형 기업이 직원들이 더 큰 기계의 일부로 인식되고 혜택이 균등하게 분배되는 사회주의에 가깝다면, 파레토 분포형 기업은 보상이 고르지 않게 분배되어 최고의 성과를 내는 사람에게 돌아가는 자본주의에 가깝다. 직원들은 탁월해야 하며, 단지 ‘기대치를 충족’하는 수준의 평범한 성과를 꾸준히 내는 직원은 도태되거나 해고된다. 모든 직원이 탁월할 수는 없기 때문에(그렇다면 그것은 그냥 새로운 평균이 될 뿐이다), 이는 권력을 둘러싼 제로섬 경쟁으로 이어진다.

인재 희소성 측면에서 A급 인재는 인구 중 비교적 적은 비율을 차지한다. 하지만 20년의 시간이 흐른 뒤 돌아보면, 맥킨지는 A급 인재를 두고 ‘전쟁’이 벌어질 것이라는 전망을 아마 과장했을 것이다. 시니어급 A급 인재는 널리 알려져 있고 기업들이 서로 모셔 가려 하므로, 고용주들은 이들이 스카우트되지 않도록 높은 보수를 지급한다. 그러나 주니어급 A급 인재의 경우, 인재 풀이 다소 고정되어 있긴 하지만 A급 인재를 필요로 하는 일자리 수에 비하면 여전히 큰 편이다. 그리고 이들은 비교적 쉽게 식별하고 육성할 수 있다.

주니어급 A급 인재는 서로 더 쉽게 대체될 수 있지만, 기업들은 인재 파이프라인 자체를 독점하기 위해 경쟁한다. 예를 들어 맥킨지, 골드만삭스, 구글은 모두 첫 직장을 찾는 최상위권 대학 졸업생들에게 있어 사실상 최고의 선택지가 되고자 한다. 이들 기업은 제품 측면에서는 실제로 경쟁 관계가 아니지만, A급 인재 풀을 소유한다는 측면에서는 경쟁자다.

조직 간이 아니라 조직 내부에서 발생하는 일종의 ‘두뇌 유출’ 역설도 있다. A급 인재는 눈에 잘 띄는 관리직으로 쏠리거나(혹은 스카우트되어) 가는 경향이 있어, 덜 눈에 띄거나 보수가 낮은 유형의 직무에는 A급 인재를 채용하고 유지하기가 더 어려워진다. 맥도날드의 전 CEO인 잰 필즈는 감자튀김 요리사로 시작했고, 마크스앤스펜서의 전 CEO인 스튜어트 로즈는 판매 현장에서 시작했다. 즉, 다른 직무들도 A급 인재의 역량이 도움이 될 수 있지만, A급 인재는 특정 유형의 직무만 맡도록 육성되므로, 소수의 주목받는 직무를 두고 A급 인재 간의 경쟁이 치열해지고 부족 현상이 생기지 않는 것이다. [²]

바이모달 분포

예시: 소프트웨어 인프라(예: 데이터 관리, 클라우드 컴퓨팅, 보안); 헤지펀드; 창조 산업(예: 엔터테인먼트, 패션, 디자인)

바이모달 인재 분포의 혜택을 받는 기업은 독보적인 기술로 기업에 경쟁 우위를 제공하는 ‘린치핀’을 유치하고 유지함으로써 성공한다. 어떤 문제든 던지면 해결하는 것을 좋아하는 제너럴리스트인 A급 인재와 달리, 린치핀은 세상 대부분의 사람들이 할 수 없는 특정 유형의 업무에 매우, 매우 뛰어난 스페셜리스트다.

이러한 유형의 기업은 드물지만, 어려운 기술 문제를 다루는 소프트웨어 기업과 창조 산업에서 더 자주 관찰된다. 디즈니의 밥 아이거는 인수 후 마블의 CEO였던 아이크 펄머터가 자사의 비전으로 여겼던 마블 스튜디오 대표 케빈 파이기를 해고하려는 것을 막았다. 애플의 역사는 종종 가장 상징적인 디자이너들의 왕조, 즉 스티브 잡스와 조니 아이브를 통해 이야기된다.

린치핀은 질적으로 정의되므로 채용하거나 식별하기가 특히 어렵다. A급 인재가 일류 경영 컨설팅 회사 입사를 위해 기꺼이 시험 공부를 하는 동안, 소프트웨어 엔지니어들은 코드 면접과 채용 관행이 역량을 정확히 측정하지 못한다며 자주 비판한다. 애초에 10x 엔지니어가 무엇인지에 대한 합의조차 없다는 점은, 모두가 ‘보면 안다’고 하면서도 린치핀 인재를 정량화하기가 얼마나 어려운지를 보여준다.

“입학사정관들을 만족시키는 데 능한 사람 유형이 회사를 창업하는 데 능한 사람 유형이 아니라는 걸 깨달았다.” – 마이클 깁슨, 페이퍼 벨트 온 파이어(Paper Belt on Fire), 자신이 기획하고 운영을 도왔던 틸 펠로우십 프로그램을 회고하며

린치핀이 소프트웨어에서 더 자주 관찰되는 이유는 물리적 공학과 달리 소프트웨어가 방대한 복잡성을 갖기 때문이다. 다리를 짓는 토목 엔지니어는 창의성을 제한하는 업계 표준을 준수해야 하며, 물리 법칙에도 얽매여 있다.

하지만 소프트웨어를 작성하는 데는 그런 제약이 없다. 코드로 문제를 해결하는 것은 무한한 가능성의 공간을 가지고 있다. 무엇을 만들지, 어떻게 만들지는 상상력에 의해서만 제한된다. 새로운 프로그래밍 언어, 도구, 프레임워크는 얼마든지 새로 만들어 필요에 따라 사용할 수 있다. 과제가 잘 이해되고 반복되는 경우가 아니라면, 엔지니어에게 모든 상황에서 무엇을 해야 하는지를 단순히 가르칠 수 없다. 더 나은 해결책으로 이어질 수 있는 무한한 ‘알 수 없는 미지(unknown unknowns)’가 존재하기 때문이다.

마찬가지로 버그를 수정하는 일 역시 동등하게 무한하고(그리고 답답한) 가능성의 공간을 가진다. 고장 난 다리를 보고 점검할 수 있는 토목 엔지니어와 달리, 예상대로 작동하지 않는 코드는 눈에 보이지 않는 수많은 의존성 중 어느 하나 때문일 수 있다. 따라서 평범한 소프트웨어 엔지니어와 뛰어난 소프트웨어 엔지니어 사이의 격차는 평범한 물리 엔지니어와 뛰어난 물리 엔지니어 사이의 격차보다 훨씬 크다. 뛰어난 개발자는 지능, 창의성, 직관의 모호한 조합 덕분에 평범한 개발자가 볼 수 없는 가능성을 ‘볼’ 수 있기 때문이다. [³]

하지만 요즘 대부분의 소프트웨어 기업은 린치핀이 필요하지 않다. 경쟁력 있는 기술 우위 없이 상품화된 제품을 판매하기 때문이다. 이러한 제품들은 물리적 공학 분야처럼 업계 표준을 따라야 할 필요는 없지만, 해당 과제에 적합한 도구는 사회적 규범의 영향을 강하게 받는다. ‘10x 개발자’를 둘러싼 혼란의 상당 부분은 바로 여기에 있는 것으로 보인다. 역사적으로는 사실상 모든 소프트웨어 기업이 어려운 기술적 과제에 도전했지만, 오늘날 대부분은 아마 파레토 분포형 기업에 더 가깝고, 다른 방식의 경영 접근법을 따라야 한다.

하지만 기반 기술을 구축하는 기업은 여전히 린치핀의 혜택을 받는다. 예를 들어 스노우플레이크는 오라클에서 명망 높은 소프트웨어 아키텍트였던 브누아 다주빌과 티에리 크루아네스가 공동 창업했고, 데이터브릭스는 아파치 스파크의 창시자들이 공동 창업했다.

바이모달 분포형 기업은 세바스찬 벤수잔이 ‘고분산 경영(high variance management)’이라고 부르는 방식의 혜택을 받는다. 그는 이를 브로드웨이 연극이 아닌 할리우드 영화를 제작하는 것에 비유한다. 라이브 공연에서는 배우가 매 공연마다 대사를 정확히 소화해야 하므로 일관성이 중요하다. 하지만 영화를 찍을 때는 배우가 한 번의 놀라운 연기를 위해 여섯 번 실패해도 괜찮다. 따라서 영화 감독은 누구를 캐스팅할지 결정할 때 더 모험적일 수 있고, 배우가 연기에 위험을 감수하도록 장려할 수도 있다.

“창의적 불꽃을 가진 인재야말로 관료적 접근법이 가장 치명적인 영역이다.” – 타일러 코언, Talent: How to Identify Energizers, Creatives, and Winners Around the World

바이모달 분포형 기업에서는 소수의 린치핀만 있으면 된다. 나머지 모든 직원은 지원 역할을 수행한다. 얼핏 보면 이들 기업은 긴밀하게 조직된 생산 공정을 갖추고 있어 정규 분포형처럼 보일 수 있지만, 차이는 모든 사람이 한 개인의 비전을 뒷받침하기 위해 일한다는 점이다. 프레드 브룩스는 맨먼스 미신에서 이를 수술 팀에 비유하며 “소수의 두뇌가 설계와 구축에 관여하고, 많은 손이 투입된다”고 표현했다.

린치핀은 보통 서로 격리되어 있다. 린치핀으로만 구성된 팀이 반드시 훌륭한 성과를 내는 것은 아니며, 오히려 각 린치핀을 중심으로 지원 팀과 짝을 이루는 팀 구성이 더 나은 성과를 낸다.

린치핀은 A급 인재보다 새로운 기술이나 디자인을 발명하는 등 공공의 이익이 되는 결과물을 만들어낼 가능성이 더 높으며, 이는 고용주 입장에서 그들의 시장 가치를 흐릿하게 만들 수 있다. 반면 A급 인재의 가치는 보통 고용주에게 국한된다. 예를 들어 팀이나 프로젝트를 관리하거나 매출을 창출하는 식으로, 투자 대비 수익이 명확하다.

린치핀이 사적 가치를 제공할 때만(예: 소프트웨어 아키텍트를 채용하기 위해 경쟁하는 인프라 제공업체) 시장에서 큰돈을 받게 된다. 예를 들어 구글과 마이크로소프트/OpenAI 사이의 AI 연구원을 둘러싼 치열한 경쟁은 부분적으로 이러한 역학에 의해 촉발되었다. 이들 기업이 기반 기술을 구축하고 있기 때문에, 엄선된 소수의 인재 풀에서 가장 많은 AI 연구원을 확보하는 쪽이 주요한 경쟁 우위를 갖게 된다.

반면에 기업들은 다작하는 오픈소스 개발자를 채용하기 위해 경쟁하지 않는다. 그들의 전문성을 내부에 두는 것이 경쟁 우위를 제공하지 않는 한 그렇다. 오픈소스 개발자의 성과는 주로 공공재이기 때문이다. 그들은 누구를 위해 일하든 동일한 가치를 창출할 것이다.

라이트 핸드

린치핀의 변형으로 내가 ‘라이트 핸드(오른팔)’라고 부르는 유형도 있다(전 스트라이프 출신 윌 라슨에게서 빌려온 용어다). 라이트 핸드는 최소 한 명의 경영진과 유례없이 높은 신뢰를 바탕으로 긴밀한 관계를 맺으며, 해당 경영진의 이해를 대리하는 역할을 하는 사람들이다.

라이트 핸드는 종종 제너럴리스트이지만, 질적으로 정의되고 누구도 대신할 수 없는 독특한 역할을 하며 격리된 환경에서 가장 잘 기능한다는 점에서 A급 인재보다 린치핀에 더 가깝다. 린치핀과 마찬가지로 라이트 핸드도 희귀한 형태의 인재이며, 기업이 가장 야심차고 혁신적인 목표를 달성하려면 이들이 필요하다. 이들은 — 이상적으로는 — 매우 유능하고 회사에 충성하며 ‘큰 그림’을 볼 수 있다.

라이트 핸드의 가치는 주로 경영진의 ‘선택받은 사람’이라는 데서 비롯되며, 이는 그들에게 이례적인 수준의 창의적 업무 자유를 부여한다. 이러한 자유가 워낙 맥락 의존적이기 때문에, 그들의 성공은 보통 한 회사, 혹은 그 특정 경영진과 함께 일할 때로 한정된다. 라이트 핸드는 반드시 직급이 높은 것도 아니며, 그 진정한 영향력과 총애받는 위치가 외부인에게 항상 보이는 것도 아니다. A급 인재와 달리 이들은 전형적인 기업 리더십 경로를 따르지 않는다. 다른 회사에서 임원이 되기보다는 이후에 직접 회사를 창업할 가능성이 더 높다. (이러한 현상은 ‘마피아’를 만들어내는 매우 성공적인 스타트업의 초기 직원들에게서 관찰할 수 있다.)

“나는 스트라이프를 정말 많이 아낀다. 뭔가 잘못된 것을 보면 마음이 불편해져서 고치고 싶어진다.” – 미셸 부, 스트라이프 결제 프로덕트 기술 리드

“잭 웰치가 GE의 성장 관리 방식 중 독특한 점을 공유하기 위해 홈디포를 만났을 때, 그는 인사 담당 임원 두 명을 대동했다… 인재 풀을 구축하는 것은 그들의 업무에서 매우 중요한 부분이다.” – 맥킨지 ‘인재 전쟁’ 보고서

이 모델들을 실제로 적용하기

기업의 인재 수요는 시간이 지나면서 변할 수 있다. 예를 들어 구글은 검색 분야의 우위를 구축하기 위해 아마도 바이모달 분포형 기업으로 시작했지만, 조직이 성숙해지면서 더 파레토 분포형 기업이 된 것으로 보인다(비록 이것이 혁신 기업으로서의 명성에 유리했는지는 잘 모르겠지만!).

기업 문화의 규범은 기업이 확보하거나 육성하려는 인재 유형으로 설명할 수 있다. 예를 들어:

• OpenAI의 강한 미션 중심주의와 독특한 지배구조 및 자금 조달 구조는 원칙이 뚜렷한 경우가 많은 ‘린치핀’ AI 연구원을 유치해야 할 필요성으로 부분적으로 설명할 수 있다
• OKR, KPI 및 유사한 성과 프레임워크는 성과가 정량화 가능하고 다른 직원들과 비교해 측정할 수 있는 파레토 분포형 기업을 위해 설계되었다
• 무사고 문화(“사고 없이 X일”)는 일관성과 집단적 책임을 강조하고, 정규 분포형 기업에서 위험한 행동을 억제한다
• 전형적인 소프트웨어 기업 문화(유연한 근무 시간, 사무실 내 게임과 간식, ‘조용한 공간’)는 린치핀 개발자를 유치하고 유지하기 위해 설계되었다

마지막으로, 서로 다른 인재 모델은 맥킨지와 실리콘밸리 문화의 차이를 부분적으로 설명한다. 전자는 고도로 정량화되어 있고, 성취도가 높은 인재들로 구성된 긴밀하게 조율된 팀을 선호하며, 경쟁적인 제로섬 인재 환경을 조장한다(A급 인재는 전체 풀 중 고정된 백분위이며, 안에 들지 못하면 탈락이다). 후자는 더 질적인 성향을 띠고, 고독한 ‘창의적 천재’ 원형을 선호하며, 인재에 대해 포지티브섬 접근법을 취한다(린치핀은 어디에나 숨어 있을 수 있으며, 우리는 분명 아직 그들을 모두 발견하지 못했다). 이는 또한 역사적으로 많은 소프트웨어 기업이 왜 성숙하거나 상장 시장에서 주주 수익을 내는 데 어려움을 겪는지를 설명하는 데 도움이 될 수 있다. 이러한 규모에서 성공하려면 조직 문화를 바이모달 분포에서 파레토 분포로 전환해야 하기 때문이다. [⁴]

이 글의 방향에 영향을 준 대화를 나눈 세바스찬 벤수잔, 버나데트 도어, 대니얼 리에게 감사드립니다.

각주