• 내 평점: 7 / 10
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더 골은 경영을 제1원칙부터 재평가하려는 시도다. 이 책은 골드랫의 제약 이론을 설명하는데, 어떤 비즈니스에서든 산출량을 결정하는 유일한 요인은 병목 자원이라는 것이다. 성장하려면 기업은 병목을 파악하고 이를 해소하도록 비즈니스 프로세스를 재구성해야 한다. 단순하고 어쩌면 당연하게 들리지만, 그 교훈은 내 사업을 돌아보는 데 도움이 됐다.

이 책은 골드랫의 아이디어를 소설 형식으로 가르친다. 덕분에 가볍고 몰입감 있게 읽히지만, 몇 가지 단순한 개념을 가르치자고 이야기가 너무 늘어진다는 느낌도 든다. 솔직히 말하면, 내가 두꺼운 논픽션 책에 집중하지 못하니까 작가가 약을 개 간식에 숨겨 먹이는 것과 같은 짓을 한다는 생각에 스스로가 좀 우스웠다. 다만 마지막 장은 이야기 없이 교훈만 담겨 있는데 오히려 집중하기 어려웠으니, 어쩌면 나는 그 늘어지는 이야기가 필요했던 것인지도 모른다.

이야기의 주인공은 한계에 몰린 공장장으로, 이스라엘 출신 물리학자 turned 비즈니스 컨설턴트인 신비롭고 거의 전지전능한 인물의 지도 없이는 대부분 무기력하다. 우연히도 이 책의 저자 역시 이스라엘 출신 물리학자 출신 비즈니스 컨설턴트다.

좋았던 점

• 골드랫이 제시한 과학과 진리의 구분이 심오하고 독창적이라고 느꼈다.
• 소설 형식 덕분에 몰입하기 쉬워 가볍게 읽힌다.
• 제약 이론이 내 사업의 우선순위를 고민하는 데 도움이 됐다.
• 비즈니스의 효율성을 판단하는 골드랫의 지표들이 실용적이고 논리적으로 잘 짜여 있다고 느꼈다.

아쉬웠던 점

• 소설 형식은 양날의 검이다. 읽기는 더 쉬워지지만, 일부는 순전히 이야기를 위한 분량이라 실제로 배우는 시간이 희석된다.
• 주인공의 결혼 생활은 내내 불편하다.
  • 그는 항상 아이들과 결혼 생활보다 일을 우선시한다. 책은 그의 무책임을 부정적으로 묘사하지만, 그 정도가 그리 크지는 않다.
  • 육아나 집안일을 거의 하지 않아 결국 아내가 그를 떠난다.
  • 나는 주인공이 가족과의 약속을 일 때문에 계속 어기는 대신 아내와 책임 분담에 대해 논의해야 한다는 걸 깨닫기를 기대했다. 하지만 아내가 떠난 뒤 그의 어머니가 들어와 육아와 집안일을 모두 떠맡는다.
• 주인공은 하이킹에서 힘들어하는 과체중 아이를 만난다. 책 전체에서 주인공은 그 아이를 아무렇지 않게 “뚱뚱한 아이”라 부르며, 다른 모든 사람을 뒤처지게 만드는 시스템의 요소를 상징하는 전형적인 예시로 사용한다.

핵심 요약

과학은 진리가 아니다

• 과학은 어떤 현상을 설명하는 데 필요한 최소한의 가정들을 만들어내는 과정이다.

물리학의 에너지 보존 법칙은 진리가 아니다. 그것은 수많은 자연 현상을 설명하는 데 유효한 하나의 가정에 불과하다. 아무리 무한히 많은 현상을 그 가정으로 설명할 수 있다 해도 그것이 보편적으로 적용된다는 것을 증명할 수는 없다. 반면, 그 가정으로 설명할 수 없는 단 하나의 현상만으로도 반증될 수 있다. 이러한 반증이 그 가정의 유효성을 떨어뜨리지는 않는다. 단지 더 유효한, 즉 더 타당한 다른 가정이 필요하거나 존재한다는 것을 보여줄 뿐이다. 에너지 보존 가정도 아인슈타인의 더 포괄적이고 더 타당한 에너지와 질량 보존이라는 가정으로 대체된 경우가 그렇다. 아인슈타인의 가정 역시 이전 가정만큼이나 “진리”가 아니다.

• 우리는 “과학”이라는 꼬리표에 너무 많은 문턱을 만들어 왔다.
  • 우리는 과학을 물리학, 수학, 생물학을 설명하는 방법으로만 생각하지만, 비즈니스와 조직에 대한 연구 역시 진정한 과학으로 받아들여야 한다.

주요 등장인물과 줄거리

더 골은 논픽션 아이디어를 허구의 이야기로 풀어내기 때문에, 이야기의 기본을 어느 정도 설명하지 않고는 내용을 전하기 어렵다.

등장인물:

• 알렉스는 정체가 명확히 드러나지 않는 제품을 만드는 약 100명 규모의 공장을 관리하는 매니저다.
• 조나는 이스라엘 출신 물리학자 출신 비즈니스 컨설턴트다. 알렉스는 대학 시절 그의 제자였고, 이야기가 시작될 무렵 수년 만에 우연히 다시 마주친다.

기본 설정:

• 알렉스가 맡은 지점은 실적이 부진해 경영진이 공장 폐쇄를 검토 중이다.
• 조나는 그 공장이 고전하는 이유가 회사 전체가 비즈니스 관행에 대한 통념을 비판 없이 맹목적으로 받아들이기 때문이라고 주장한다.
• 조나는 알렉스에게 제1원칙부터 다시 시작해 과학적 방법론을 활용해 공장을 살리는 방법을 조언하기 시작한다.

국소적 효율은 무의미하다

• 알렉스가 처음 조나와 마주쳤을 때, 알렉스는 공장에 도입한 새 로봇이 효율을 30% 높이고 비용을 줄였다고 자랑한다.
  • 조나가 더 많은 제품을 출하했느냐고 묻는다 -> 아니다.
  • 조나가 누구를 해고했느냐(인건비를 줄였느냐)고 묻는다 -> 아니다.
  • 조나가 재고를 줄였느냐(창고 비용을 줄였느냐)고 묻는다 -> 아니다.
  • 조나는 로봇이 판매를 늘리지도, 비용을 줄이지도, 처리량을 늘리지도 못했으므로 효율을 개선한 것이 아니라고 주장한다.
• 알렉스가 자신의 지표를 설명하려 하자 조나는 그 지표들이 모두 무의미하다고 주장한다.
  • 회사 모두가 이 지표들을 비판 없이 받아들이기 때문에, 그 지표들이 회사의 진짜 목표 달성에 실패하고 있다는 사실을 아무도 알아차리지 못한다.
• 알렉스는 판매 수치와 재고 기록을 검토한 뒤 조나가 옳다는 결론에 도달한다.
  • 로봇은 판매에 아무런 영향을 주지 못했고 오히려 재고를 늘렸다(처리량을 떨어뜨렸다).
  • 로봇이 워낙 비쌌기 때문에 회사는 수요가 없는 부품을 생산하면서까지 로봇 가동률을 100%로 유지하라고 공장을 압박했다.
    • 그 결과 미완성 재고가 대폭 늘어났다.

목표

• 어떤 회사의 목표든 돈을 버는 것이다.
• 생산적인 활동이란 회사를 목표에 더 가깝게 만드는 활동이다.
  • 회사 내 모든 활동은 회사가 돈을 버는 데 도움이 되는지를 기준으로 측정되어야 한다.

지표

회사가 돈을 잘 버는지를 보여주는 세 가지 핵심 지표가 있다.

1. 순이익: 회사가 절대적인 금액으로 얼마나 벌었는가.
2. 투자수익률: 순이익은 초기 투자 규모와 함께 판단해야 한다.
   • 100만 달러 투자에 대한 1,000만 달러 이익은 훌륭하지만, 500억 달러 투자에 대한 1,000만 달러 이익은 형편없는 수익이다.
3. 현금 흐름: 이익과 투자수익률이 건실해도 현금 흐름이 나쁘면 기업은 도산할 수 있다.

조나는 같은 의미를 담으면서도 보다 실용적으로 측정할 수 있는 다음 지표들을 제안한다:

1. 처리량(Throughput): 시스템이 판매를 통해 돈을 벌어들이는 속도.
2. 재고(Inventory): 시스템이 판매하려는 물건을 구매하는 데 투자한 모든 돈.
3. 운영 비용(Operational expense): 재고를 처리량으로 바꾸기 위해 시스템이 지출하는 모든 돈.

이 부분은 두 지표 체계가 서로 다른 것을 측정하는 것처럼 보여서 나를 혼란스럽게 했다.

균형 잡힌 공장의 신화

• 모든 공장은 완벽하게 “균형 잡힌” 상태가 되려고 애쓴다.
  • 균형 잡혔다는 것은 모든 자원의 생산 능력이 시장 수요와 완벽하게 일치한다는 뜻이다.
  • 균형 잡힌 공장에서는 모든 직원과 기계가 항상 바쁘게 돌아가고, 완제품이 공장을 떠나자마자 구매할 고객이 대기하고 있다.
• 균형 잡힌 공장은 실제로는 달성할 수 없다.
• 유휴 시간이 전혀 없는 공장은 비효율적이다. 사람들이 회사가 제품을 판매하는 속도보다 더 빠르게 제품을 만들고 있다는 뜻이기 때문이다.
  • 이는 회사 전체 수익을 가장 크게 개선할 부분에 최적화하기보다 국소적 효율만 최적화하는 것이다.
• 생산 능력을 수요에 완벽하게 맞추면 오히려 생산성이 떨어진다.
  • 이는 두 가지 요인 때문이다:
    1. 종속적 사건: 제품 제조는 이전 공정에 의존하는 여러 단계로 이루어진다.
    2. 통계적 변동: 파이프라인의 특정 단계에 걸리는 시간에는 항상 무작위한 편차가 존재한다.
  • 예시:
    • 한 제품이 다섯 개 부서를 거치는데, 각 부서에서 평균 한 시간이 걸리는 작업이다.
    • 통계적 편차 때문에 일부 부서는 한 시간보다 조금 더 걸려 작업을 마치고, 일부는 한 시간보다 덜 걸린다.
    • 제품 배치가 이 파이프라인을 통과하면 한 단계의 지연이 이후 모든 단계에 영향을 미치기 때문에 병목이 생긴다.
      • 일찍 끝내도 다음 부서가 들어오는 배치를 즉시 처리할 준비가 되어 있지 않다면 아무 이득이 없다.

종속성과 변동: 일렬로 하는 하이킹

• 알렉스는 보이 스카우트 대원들을 이끌고 하이킹을 하다가 소년들의 걸음에서 종속적 사건과 통계적 사건을 관찰한다.
• 길이 좁아 모두가 한 줄로 걸어야 한다.
• 대부분의 아이들이 대략 시속 2마일 정도의 속도로 걷는데도, 집단 전체의 속도는 눈에 띄게 더 느리다.
• 덩치가 큰 한 아이가 다른 아이들보다 느려 뒤처지기 시작한다.
• 알렉스는 평균 속도는 중요하지 않으며, 가장 느린 대원이 집단 전체의 속도를 결정한다는 것을 깨닫는다.
• 일렬로 선 아이들 사이에는 종속적 사건과 통계적 변동이 존재한다.
  • 통계적 변동: 아이들은 일정한 속도로 걷지 않고 때로는 빠르고 때로는 느리게 걸으며 평균 시속 2마일 정도가 된다.
  • 종속적 사건: 줄에서 앞선 사람보다 빨리 움직일 수 없으므로 속도는 앞사람에게 제한된다.
• 해결책: 대원들은 가장 느린 아이가 배낭에 과도한 짐을 지고 있다는 것을 알게 되어 짐을 나눠 든다. 그러자 그 아이가 더 빨리 움직일 수 있게 되고, 이는 전체 대원이 더 빨리 나아가게 됨을 의미한다.

두 가지 유형의 자원

• 병목 자원: 생산 능력이 그에 대한 수요보다 작거나 같은 자원.
• 비병목 자원: 생산 능력이 그에 대한 수요보다 큰 자원.
• 기업은 병목 자원의 생산 능력을 제품에 대한 시장 수요에 맞춰야 한다.

병목 찾기

• 알렉스는 각 자원의 생산 능력과 수요를 충족하는 데 필요한 가동 시간을 측정해 공장의 병목을 계산하려 했다.
  • 이는 엄격한 기록 관리가 필요했는데 공장이 그렇게 하지 않았기 때문에 실패했다.
• 대신 알렉스는 병목을 찾기 위해 경험적인 방법을 사용했다:
  • 현장 감독관과 독촉 담당자에게 자주 문제가 생기는 자원이 무엇인지 묻는다.
  • 앞에 긴 작업 대기열이 있는 자원을 찾는다.
• 알렉스는 공장에서 두 개의 병목을 발견한다.
  • 하나는 전문가가 조작해야 하는 첨단 기계다.
  • 다른 하나는 열처리 공정이다.
• 알렉스는 병목을 쉽게 해결할 수 없다.
  • 어느 병목도 생산 파이프라인의 다른 위치로 옮길 수 없다.
  • 어느 자원도 너무 비싸서 추가로 구매할 수 없다.
  • 그 기계들이 해당 유형의 유일한 장비라 다른 자원으로 작업을 넘길 수도 없다.

병목 자원의 비용 모델링

• 전체 공장의 속도는 병목 자원의 속도에 불과하다.
• 병목 자원이 한 시간 유휴 상태로 있는 것은 전체 공장이 한 시간 가동 중단되는 것과 같다.
• 알렉스 공장의 비용:
  • 공장의 월 운영 비용은 160만 달러다.
  • 특수 기계(병목)는 한 달에 585시간 가동할 수 있다.
  • 특수 기계의 한 시간 유휴 시간은 공장에 2,735달러(160만 달러 / 585)의 비용이 든다.

병목 해소하기

• 특수 기계는 작업자들이 노조 휴게 시간을 가질 때 유휴 상태가 된다.
  • 해결책: 노조 계약을 재협상해 병목 기계에서 작업자들이 교대로 근무하도록 하여 가동 중단 시간을 없앤다.
• 열처리 기계가 종종 생산 능력 이하로 가동된다.
  • 해결책: 계획을 우선순위화해 각 열처리 배치를 거의 최대 용량에 가깝게 채울 수 있도록 한다.
• 열처리 기계는 작업자가 부품을 넣고 빼는 동안 유휴 시간이 발생한다.
  • 해결책: 열처리 기계의 적재 및 하역 효율을 높이는 기술에 투자한다.
• 품질 검사는 생산 마지막 단계에서 이루어진다.
  • 이는 이미 불량인 부품을 처리하는 데 병목 자원이 시간을 낭비했다는 뜻이다.
  • 해결책: 병목 자원 앞 단계에서 품질 검사를 실시한다.
• 공장은 병목 자원을 이용해 주문이 없는 제품을 생산한다.
  • 해결책: 병목 자원은 미처리 주문이 있는 제품에만 전적으로 배정한다.
• 특수 기계는 너무 비싸서 한 대 이상 구매할 수 없다.
  • 해결책: 특수 기계와 같은 결과를 내지만 더 느린 구형의 덜 효율적인 기계들을 찾아낸다. 이 기계들이 병목 기계의 생산 능력을 보완한다.
• 병목 자원은 지속적인 관심이 필요하지 않아 작업자들이 종종 기계를 두고 다른 일을 하러 갔다가 기계 작업이 끝난 뒤에 돌아오곤 했다. 작업자들이 기계가 끝나는 정확한 순간에 돌아오지 않기 때문에 유휴 시간이 생겼다.
  • 해결책: 병목 자원에 작업자를 상시 대기시킨다.
  • 기계가 작업을 마칠 때까지 작업자가 몇 시간씩 서서 기다리는 것이 낭비처럼 보여도, 기계를 놀게 두는 것보다 더 효율적이다.
• 열처리 공정의 작업량 중 20%는 파이프라인 앞단의 기계(비병목 자원)에 대한 효율 개선 조치 때문에 생긴 것이다.
  • 해결책: 앞단 기계에 대한 변경을 되돌려 병목 자원의 부하를 덜어낸다.

알렉스의 공장이 이 모든 변화를 실행한 뒤, 그 달에 공장은 역대 최대 규모의 주문을 출하한다. 하지만 다음 달이 되자 주문이 다시 지연되기 시작하고 병목 자원 앞에 엄청난 대기열이 생긴다.

• 조나는 새로운 적체가 알렉스가 잘못된 효율성 기회를 쫓았기 때문이라고 지적한다.
  • 병목 자원이 공장의 전체 처리량을 결정함에도, 공장은 여전히 비병목 기계를 최대 가동률로 돌리고 있다.
  • 비병목 자원이 병목 자원의 앞단에 있고 그 비병목을 최대 가동률로 돌리면, 정의상 병목이 처리할 수 있는 것보다 더 많은 작업량을 만들어낸다.
  • 병목 자원을 거치지 않는 제품의 경우, 시장 수요 자체가 병목이다.
    • 시พลาด이 소비하는 속도보다 더 빨리 제품을 생산할 이유가 없다.
  • 해결책: 제품을 파이프라인에 투입할 때는 병목 자원의 처리 속도에 맞춰서만 투입한다.
    • 설령 기계와 작업자가 몇 시간씩 유휴 상태로 있더라도.

병목 중심 개선의 일반화된 절차

1. 시스템의 제약(병목)을 파악한다.
2. 병목을 어떻게 활용할지 결정한다(즉, 병목 자원의 활용도를 극대화한다).
3. 다른 모든 것을 위의 결정에 종속시킨다.
4. 시스템의 병목을 끌어올린다(병목 부하를 줄이거나 생산 능력을 늘리는 변화를 만든다).
5. 이전 단계에서 병목을 해소했다면 1단계로 돌아간다.

손해를 보고 제품을 팔아 이익 내기

• 알렉스의 공장은 너무 효율적이 되어 20%의 여유 생산 능력이 생겼지만 이를 채울 주문을 찾지 못한다.
• 알렉스는 생산 원가보다 낮은 가격에 제품을 팔자고 제안하며 이렇게 하면 이익이 늘어난다고 주장한다.
• 동료들은 회의적이지만, 알렉스의 논리는 공장이 새 제품을 만들든 안 만들든 대부분의 비용은 어차피 발생한다는 것이다.
  • 작업자 급여와 공장 유지비는 어쨌든 지불해야 한다.
• 어차피 고정적으로 비용이 든다면, 판매 가격이 재료비보다만 높으면 제품을 팔아야 한다.
  • 예컨대 제품 하나에 재료비 300달러와 인건비 200달러 이상이 든다면, 여유 생산 능력이 있을 때는 인건비가 사실상 의미가 없으므로 300달러 이상에만 팔면 된다.
  • 부품이나 완제품을 창고에 쌓아두는 것 자체도 비용이 든다.