The Goal by Eliyahu M. Goldratt

2021-06-22

엘리야후 M. 골드랫의 더 골(The Goal)

내 평점: 7 / 10
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더 골(The Goal)은 경영을 근본 원칙부터 다시 따져보려는 시도다. 이 책은 골드랫의 제약 이론(Theory of Constraints)을 설명하는데, 어떤 비즈니스에서든 산출량을 결정하는 유일한 요인은 병목 자원이라는 것이다. 성장하려면 기업은 병목 지점을 찾아내고 이를 해소하도록 업무 프로세스를 재편해야 한다. 단순하고 어쩌면 당연하게 들리지만, 이 교훈은 내 사업을 돌아보는 데 도움이 됐다.

책은 골드랫의 아이디어를 소설 형식으로 풀어낸다. 덕분에 가볍고 몰입감 있게 읽히지만, 몇 가지 단순한 개념을 가르치자고 살을 너무 많이 붙였다는 느낌도 든다. 솔직히 말하면, 진짜 논픽션 책에는 집중을 못 하는 나에게 저자가 약을 개 간식에 숨겨 먹이는 것 같은 느낌이 들어 좀 멋쩍었다. 다만 마지막 장은 이야기 없이 교훈만 담겨 있는데, 거기서는 오히려 집중하기 어려웠으니 어쩌면 나에게는 그 ‘살’이 필요했던のか도 모른다.

이야기의 주인공은 고군분투하는 공장장인데, 신비롭고 거의 전지전능에 가까운 이스라엘 출신 물리학자 출신 경영 컨설턴트의 조언 없이는 거의 무력한 인물이다. 놀랍게도 이 책의 저자 역시 이스라엘 출신 물리학자 출신 경영 컨설턴트다.

좋았던 점

골드랫이 구분한 ‘과학’과 ‘진리’의 차이가 깊이 있고 독창적이라고 느꼈다.
소설 형식 덕분에 가볍게 읽히고 몰입이 잘 된다.
제약 이론이 내 사업의 우선순위를 고민하는 데 도움이 됐다.
골드랫이 제시하는 기업의 효과성을 판단하는 지표가 실용적이고 논리적으로 타당하게 느껴졌다.

아쉬웠던 점

소설 형식은 양날의 검이다. 책을 더 쉽게 읽히게는 하지만, 일부는 순전히 이야기를 위한 분량이라 실제로 배우는 시간이 희석된다.
주인공의 결혼 생활 묘사는 크게 실망스러웠다.
- 그는 항상 자녀와 결혼 생활보다 일을 우선시한다. 책에서는 그의 무책임을 부정적으로 묘사하긴 하지만, 그 정도가 약하다.
- 육아나 집안일을 거의 하지 않아 결국 아내가 집을 나간다.
- 주인공이 아내와 책임을 어떻게 나눌지 대화해야 한다는 걸 깨닫기를 기대했는데, 대신 아내가 떠난 뒤에는 주인공의 어머니가 들어와 육아와 집안일을 전부 떠맡는다.
주인공은 하이킹에서 힘들어하는 과체중 아이를 만난다. 책 전반에 걸쳐 주인공은 그 아이를 아무렇지 않게 “뚱뚱한 아이”라고 부르며, 다른 모두의 발목을 잡는 시스템의 요소를 설명하는 전형적인 예로 사용한다.

핵심 요약

과학은 진리가 아니다

과학은 현상을 설명하는 데 필요한 최소한의 가정 집합을 만드는 과정이다.

물리학의 에너지 보존 법칙은 진리가 아니다. 그것은 엄청나게 많은 자연 현상을 설명하는 데 유효한 하나의 가정에 불과하다. 이러한 가정은 결코 증명될 수 없다. 그 가정으로 설명할 수 있는 현상이 무한히 많다 해도 그것이 보편적으로 적용된다는 것을 증명하지는 못하기 때문이다. 반면, 그 가정으로 설명할 수 없는 단 하나의 현상만으로도 반증될 수 있다. 이러한 반증이 그 가정의 유효성을 깎아내리지는 않는다. 단지 더 타당하고 더 유효한 다른 가정이 필요하거나 존재한다는 것을 보여줄 뿐이다. 에너지 보존이라는 가정이 아인슈타인의 더 포괄적이고 더 타당한 에너지와 질량 보존이라는 가정으로 대체된 것이 그런 사례다. 아인슈타인의 가정 역시 이전 가정이 ‘진리’가 아니었던 것과 같은 정도로 ‘진리’가 아니다.

우리는 ‘과학’이라는 꼬리표에 너무 많은 문턱을 쳐 왔다.
- 우리는 과학을 물리, 수학, 생물학을 설명하는 방식으로만 생각하지만, 비즈니스와 조직에 대한 연구 역시 진짜 과학으로 받아들여야 한다.

등장인물과 기본 줄거리

더 골은 논픽션 아이디어를 허구적 이야기로 풀어내기 때문에, 이야기의 기본을 짚지 않고는 설명하기 어렵다.

등장인물:

알렉스는 약 100명 규모의 공장을 관리하는 공장장으로, 정확히 무엇인지는 끝내 명확히 드러나지 않는 제품을 생산한다.
조나는 이스라엘 출신 물리학자 출신 경영 컨설턴트다. 알렉스는 대학 시절 그의 제자였고, 이야기가 시작될 무렵 수년 만에 우연히 다시 마주친다.

기본 설정:

알렉스가 맡은 지점은 실적이 부진하고, 경영진은 그의 공장 폐쇄를 검토 중이다.
조나는 그의 공장이 고전하는 이유가 전적으로 회사 사람들이 경영 관행에 대한 통념을 비판 없이 맹목적으로 받아들이기 때문이라고 주장한다.
조나는 알렉스에게 근본 원칙부터 다시 시작해 과학적 방법론으로 공장을 살리는 법을 조언하기 시작한다.

국소적 효율은 무의미하다

알렉스가 조나와 처음 다시 마주쳤을 때, 공장에 새로 도입한 로봇이 효율을 30% 높이고 비용을 줄였다고 자랑한다.
- 조나는 더 많은 제품을 출하했는지 묻는다 -> 아니다.
- 조나는 누군가를 해고했는지(인건비를 줄였는지) 묻는다 -> 아니다.
- 조나는 재고를 줄였는지(창고 비용을 줄였는지) 묻는다 -> 아니다.
- 조나는 로봇이 판매를 늘리지도, 비용을 줄이지도, 처리량을 늘리지도 못했으므로 효율을 개선한 것이 아니라고 주장한다.
알렉스가 자신의 지표를 설명하려 하자, 조나는 알렉스의 지표가 모두 무의미하다고 말한다.
- 회사 사람들이 모두 이 지표들을 비판 없이 받아들이기 때문에, 이 지표들이 회사의 진짜 목표 달성에 실패하고 있다는 사실을 아무도 알아차리지 못한다.
알렉스는 판매 수치와 재고 기록을 검토하고 조나가 옳다는 결론에 도달한다.
- 로봇은 판매에 아무런 영향을 주지 못했고, 오히려 재고를 늘렸다(처리량을 떨어뜨렸다).
- 로봇이 워낙 비쌌기 때문에 회사는 생산한 부품에 수요가 없어도 로봇 가동률을 100%로 유지하라고 공장을 압박했다.
  - 그 결과 미완성 재고가 대폭 늘어났다.

목표

모든 회사의 목표는 돈을 버는 것이다.
생산적인 활동이란 회사를 목표에 더 가깝게 만드는 활동이다.
- 회사 안의 모든 활동은 회사가 돈을 버는 데 도움이 되는지를 기준으로 측정해야 한다.

지표

회사가 돈을 버는 데 성공하고 있는지를 보여주는 세 가지 핵심 지표가 있다.

순이익: 회사가 절대적인 금액으로 얼마나 버는가.
투자수익률: 순이익은 초기 투자 규모를 고려해 판단해야 한다.
- 100만 달러 투자에 1,000만 달러 이익이라면 훌륭하지만, 500억 달러 투자에 대한 수익으로는 초라하다.
현금 흐름: 이익과 투자수익률이 건전해도 현금 흐름이 나쁘면 기업은 도산할 수 있다.

조나는 같은 의미를 담으면서도 더 실용적으로 측정할 수 있는 수치에 기반한 다음과 같은 지표를 제안한다:

처리량(throughput): 시스템이 판매를 통해 돈을 창출하는 속도.
재고(inventory): 시스템이 판매하려는 물건을 구매하는 데 투자한 모든 돈.
운영 비용(operational expense): 재고를 처리량으로 전환하기 위해 시스템이 지출하는 모든 돈.

두 지표 체계가 서로 다른 것을 측정하는 것처럼 보여서, 이 부분은 나를 혼란스럽게 했다.

균형 잡힌 공장의 신화

모든 공장은 완벽하게 “균형 잡힌” 상태가 되려고 한다.
- 균형이란 모든 자원의 생산 능력이 시장 수요와 완벽하게 일치하는 상태를 뜻한다.
- 균형 잡힌 공장에서는 모든 직원과 기계가 항상 바쁘게 돌아가고, 완제품이 공장을 나서는 즉시 구매할 고객이 대기하고 있다.
균형 잡힌 공장은 실제로는 달성할 수 없다.
유휴 시간이 전혀 없는 공장은 비효율적이다. 회사가 판매할 수 있는 속도보다 더 빠르게 제품을 만들고 있다는 뜻이기 때문이다.
- 그들은 회사 수익을 가장 크게 개선할 부분을 최적화하기는커녕 국소적 효율만 최적화하고 있는 셈이다.
생산 능력을 수요에 완벽하게 맞추면 오히려 생산성이 떨어진다.
- 이는 두 가지 요인 때문이다:
  1. 종속적 사건: 제품 제조는 앞선 공정에 의존하는 여러 단계로 이루어진다.
  2. 통계적 변동: 파이프라인의 각 단계에 걸리는 시간에는 항상 무작위한 편차가 존재한다.
- 예시:
  - 제품이 다섯 개 부서를 거치며 각 부서에서 평균 한 시간씩 걸리는 작업이 있다고 하자.
  - 통계적 편차 때문에 어떤 부서는 한 시간보다 조금 더 걸리고, 어떤 부서는 한 시간보다 덜 걸린다.
  - 제품 묶음이 이 파이프라인을 통과하면, 한 단계의 지연이 이후 모든 단계에 영향을 주기 때문에 정체가 생긴다.
    - 다음 부서가 들어오는 묶음을 즉시 처리할 준비가 되어 있지 않다면, 일찍 끝내도 아무런 이점이 없다.

종속성과 변동: 일렬로 하는 하이킹

알렉스는 보이스카우트 대원들을 이끌고 하이킹을 하며 아이들의 걸음 속도에서 종속적 사건과 통계적 변동을 관찰한다.
길이 좁아 모두가 한 줄로 걸어야 한다.
대부분의 아이들이 시속 약 2마일로 걷는데도, 집단 전체의 속도는 눈에 띄게 느리다.
덩치가 큰 한 아이가 다른 아이들보다 느려 뒤처지기 시작한다.
알렉스는 평균 속도는 중요하지 않으며, 가장 느린 대원이 집단 전체의 속도를 결정한다는 것을 깨닫는다.
아이들의 행렬에는 종속적 사건과 통계적 변동이 존재한다.
- 통계적 변동: 아이들은 일정한 속도로 걷지 않고 평균 시속 약 2마일이 되도록 때로는 빠르고 때로는 느리게 걷는다.
- 종속적 사건: 줄에서 앞사람보다 빨리 움직일 수 없으므로, 속도는 앞사람에게 제한된다.
해결책: 대원들은 가장 느린 아이의 배낭에 불필요한 짐이 가득하다는 것을 알게 되고, 짐을 나눠 든다. 그러자 그 아이가 더 빨리 걸을 수 있게 되고, 전체 대열의 속도도 빨라진다.

두 가지 유형의 자원

병목 자원: 생산 능력이 그에 대한 수요보다 작거나 같은 자원.
비병목 자원: 생산 능력이 그에 대한 수요보다 큰 자원.
기업은 병목 자원의 생산 능력을 제품에 대한 시장 수요에 맞춰야 한다.

병목 지점 찾기

알렉스는 각 자원의 생산 능력과 수요를 충족하는 데 필요한 작업 시간을 측정해 공장의 병목 지점을 계산하려 했다.
- 하지만 이는 철저한 기록 관리가 필요했고, 공장은 그런 기록을 갖추지 않아 실패했다.
대신 알렉스는 병목 지점을 찾기 위해 경험적 방법을 사용했다:
- 작업반장과 독촉 담당자에게 문제가 자주 생기는 자원이 무엇인지 물어본다.
- 앞에 작업 대기 줄이 길게 늘어서 있는 자원을 찾는다.
알렉스는 공장에서 두 개의 병목 지점을 발견한다.
- 하나는 전문가가 조작해야 하는 첨단 기계다.
- 다른 하나는 열처리 공정이다.
알렉스는 병목 지점을 쉽게 해소할 수 없다.
- 어느 병목도 생산 파이프라인의 다른 위치로 옮길 수 없다.
- 너무 비싸서 어느 자원도 추가로 구매할 수 없다.
- 그 기계들이 해당 유형으로는 유일한 것이기 때문에 다른 자원으로 작업을 분산시킬 수도 없다.

병목 자원의 비용 모델링

공장 전체의 속도는 병목 자원의 속도에 불과하다.
병목 자원이 한 시간 유휴 상태에 있는 것은 공장 전체가 한 시간 멈추는 것과 같다.
알렉스 공장의 비용:
- 공장의 월 운영 비용은 160만 달러다.
- 특수 기계(병목)는 한 달에 585시간 가동할 수 있다.
- 특수 기계가 한 시간 유휴 상태일 때 공장에 발생하는 비용은 2,735달러다(160만 달러 / 585)

병목 해소하기

특수 기계는 작업자들이 노조 휴게 시간을 가질 때 유휴 상태가 된다.
- 해결책: 병목 기계의 가동 중단을 없애기 위해 작업자들이 교대로 근무하도록 노조 계약을 재협상한다.
열처리 기계는 종종 생산 능력보다 적은 양으로 가동된다.
- 해결책: 각 열처리 배치를 최대한 가득 채워 돌릴 수 있도록 계획을 우선순위화한다.
열처리 기계는 작업자가 부품을 넣고 빼는 동안 유휴 시간이 생긴다.
- 해결책: 열처리 기계에 부품을 넣고 빼는 더 효율적인 방법에 투자한다.
품질 검사는 생산 공정 끝에 이루어진다.
- 이는 병목 자원이 이미 불량인 부품을 처리하는 데 시간을 낭비한다는 뜻이다.
- 해결책: 병목 자원 앞 단계에서 품질 검사를 실시한다.
공장은 병목 자원을 이용해 주문이 들어오지 않은 제품을 생산한다.
- 해결책: 병목 자원은 미처리 주문이 있는 제품에만 사용한다.
특수 기계는 너무 비싸서 한 대 더 들일 수 없다.
- 해결책: 특수 기계와 같은 작업을 더 느리게나마 수행할 수 있는 오래되고 효율이 낮은 기계들을 찾아낸다. 이 기계들이 병목 기계의 생산 능력을 보완한다.
병목 자원은 지속적인 감독이 필요 없는 탓에 작업자들은 종종 기계를 두고 다른 일을 하러 갔다가 기계 작업이 끝난 뒤에 돌아왔다. 작업자가 기계가 끝나는 정확한 순간에 돌아오지 않기 때문에 유휴 시간이 생겼다.
- 해결책: 병목 자원에 작업자를 상시 대기시킨다.
- 작업자가 몇 시간씩 서서 기계가 일을 마치기를 기다리는 것이 낭비처럼 보여도, 기계를 유휴 상태로 두는 것보다 더 효율적이다.
열처리 공정의 작업량 중 20%는 파이프라인 앞 단계 기계(비병목 자원)에 적용한 효율 개선 조치 때문에 생긴 것이다.
- 해결책: 병목 자원의 부하를 덜기 위해 앞선 기계에 적용한 변경을 되돌린다.

알렉스의 공장이 이 모든 변화를 실행한 뒤, 공장은 그 달에 사상 최대 물량의 주문을 출하한다. 그러나 다음 달이 되자 주문이 다시 지연되기 시작하고 병목 자원 앞에 엄청난 대기 줄이 생긴다.

조나는 새로 생긴 적체가 알렉스가 잘못된 방향의 효율 기회를 쫓았기 때문이라고 지적한다.
- 공장의 전체 처리량은 병목 자원이 결정함에도, 공장은 여전히 비병목 기계를 최대 가동률로 돌리고 있다.
- 비병목 자원이 병목 자원보다 앞선 공정에 있고 그 비병목 자원을 최대 가동률로 돌리면, 정의상 병목 자원이 처리할 수 있는 것보다 더 많은 작업이 생성된다.
- 병목 자원을 거치지 않는 제품의 경우, 시장 수요 자체가 병목이다.
  - 시장이 소비하는 속도보다 더 빠르게 제품을 생산할 이유가 없다.
- 해결책: 병목 자원의 처리 속도에 맞춰서만 제품을 파이프라인에 투입한다.
  - 기계와 작업자가 몇 시간씩 유휴 상태로 있더라도 그렇게 한다.

병목 중심 개선의 일반화된 절차

시스템의 제약(병목)을 찾는다.
병목을 어떻게 활용할지 결정한다(즉, 병목 자원의 활용도를 최대화한다).
다른 모든 것을 위의 결정에 종속시킨다.
시스템의 병목을 끌어올린다(병목 부하를 줄이거나 생산 능력을 늘리는 변화를 만든다).
이전 단계에서 병목을 해소했다면, 1단계로 돌아간다.

손해를 보고 팔아 이익 내기

알렉스의 공장은 너무 효율적이 되어 20%의 여유 생산 능력이 생겼지만 이를 채울 주문을 찾지 못한다.
알렉스는 생산 원가보다 낮은 가격에 제품을 팔자고 제안하며, 이렇게 하면 오히려 이익이 늘어난다고 주장한다.
동료들은 회의적이지만, 알렉스의 논리는 공장이 새 제품을 생산하든 안 하든 어차피 대부분의 비용이 발생한다는 것이다.
- 작업자 급여와 공장 유지비는 어쨌든 지급해야 한다.
어차피 고정적으로 나가는 비용을 부담해야 한다면, 판매 가격이 재료비보다만 높으면 제품을 파는 것이 낫다.
- 예컨대 제품 하나에 재료비가 300달러, 인건비가 200달러 이상 든다고 해도, 여유 생산 능력이 있을 때는 인건비가 사실상 의미가 없으므로 300달러 이상이면 팔아야 한다.
- 부품이나 완제품을 창고에 쌓아두는 것 자체도 비용이 든다.