David SacksのThe Cadenceには、読んで以来ずっと大きな影響を受けてきた。そこでは50〜500人規模のスタートアップに向けた業務プロセスと理想的なチーム構造が示されている。セールス、ファイナンス、プロダクト、マーケティングを四半期サイクルで同期させ、部門間で効果的に連携させるというものだ。

例えば（The Cadenceからの引用）：

• セールス：四半期は毎回セールスキックオフで始まる。
  • 2ヶ月目：パイプラインの精査。コーチングと調整。
  • 3ヶ月目：クロージングに集中。
• ファイナンス：1月31日を年度末と想定。取締役会はその2〜3週間後。
• プロダクト：プロジェクトには2〜10人のエンジニアが2〜10週間アサインされる。スコープクリープを削ぎ落として期間内に収める。これは、プロダクトがマーケティングに対して四半期ごとに大きなプロダクトリリースを約束することを意味する。
• マーケティング：四半期ごとの「ライトニングストライク」ローンチを計画できるようになる。「年に1回のユーザーカンファレンスと、3回の小規模なウェビナーや都市別イベント」。
  • 会社全体に一度に負荷がかからないよう、各四半期の真ん中にイベントを配置する。

現在、ソロファウンダーにとって、YCのケイデンス以外に、これほど明確に処方された出発点は存在しない。自分自身が信じ、徹底的に実践できるものに向けて、試行錯誤を重ねていきたい。そこにたどり着くまで、この投稿は更新し続けるつもりだ。もし重要だと思うことが明記されていないのを見つけたら、ぜひ空白を埋めるのを手伝ってほしい。それはおそらく、私がその重要性を過小評価している証拠だからだ。

原則

• 全体の意思決定基準は人々（企業）がお金を払いたくなるものを作ること
• 全体の問題／ビジョン／ミッションを北極星とし、常に磨き続け、強化する
• 毎週の作業時間の少なくとも50%はThe Main Thing（最も重要なこと）に費やす。それを最も重要なことであり続けさせる。
  • （もしThe Main Thingが明確でなければ、私はファウンダーではなく、ただのハッカーだ。良くない。）
  • 幅広い知識があると褒められることはあっても、実際に報酬が得られるのは、優れたピンポイントのソリューションになれたときだけだ
• 重要なサイドクエストは許容され、奨励され、予算化される：
  • 問題に対する異なる解決策の実験、クイックウィン
  • 業界のトレンド／論文／ニュース／人物のキャッチアップ
  • 見込み顧客／採用候補とのネットワーキング
• スモールな規模を反映して、四半期ではなく月次のケイデンスとする

採用についてはあえて多くの時間を明示的に割いていない。ローンチして顧客を獲得し、自分の向かう先を示せるプロダクトを作ってからでないと、採用は楽にならないからだ。これは一部の定説に反するので、間違っている可能性もある。

提案するケイデンス

• 1週目：計画
  • 投資家向けメール
  • デザイン／POC
• 2週目：構築
  • 動くものを作る
  • 安定してデプロイする
• 3週目：テスト
  • 友人からフィードバックを得る
  • 良いものにする
• 4週目：ローンチ
  • これは比較的得意だ
  • ToDoリストから新しいことを1つ試す／学ぶ
• 毎週末にやること
  • 何を出荷したか、何がうまくいき何がうまくいかなかったかを振り返る（
  • どんな助けが必要かを特定し、そして助けを求める
  • 義務／非効率を1つ削る
  • 先を見据えて翌月／四半期の計画を立てる、特に移動の予定
• 毎日やること
  • 優先度の高いメールとDMにはすべて返信する
  • 自分の領域で起きた最も重要な出来事をオーディエンス向けに要約する
  • 運動する
  • よく眠る
  • 健康的に食べる

犠牲にすること

必要なことをすべてやり遂げるために「ファウンダーモード」に切り替えるということは、普通の「従業員モード」の人のようには働き、生きることができないということだ。時間は最も重要な資産であり、これまで以上に、そしておそらく身近な友人の誰よりも、はるかに厳しく管理しなければならない。だからこそ、普段以上に自分の欲求や気まぐれにノーと言わなければならない：

• ゲームはしない（『Spider-Man 2』を除く）
• テレビは見ない
• 映画は最小限に
• 移動は絶対最小限に（生産性を台無しにするため）

今のところ、これが限界まで短くしたものだ。