最近、Y Combinatorの応募者に、合格するために一言で最も効率の良いアドバイスをするとすれば何かと聞かれ、こう答えました。

ユーザーから何を学んだかを説明しなさい。

この一言には多くのことが詰まっています。ユーザーをきちんと見ているか、どれだけ深く理解しているか、そして自分たちが作っているものをユーザーがどれだけ必要としているかまで、すべてが試されるからです。

そのあと、自分自身にも同じ問いを投げかけてみました。YCのユーザー、つまり私たちが投資してきたスタートアップから、私は何を学んだのだろうか、と。

最初に思い浮かんだのは、ほとんどのスタートアップが同じ問題を抱えているということです。まったく同じ問題を抱えるスタートアップは二つとしてありませんが、作っているものが何であれ、問題の種類は驚くほど変わらないのです。まったく異なることをしている100社のスタートアップに助言をしてしまえば、見たことのない問題に出くわすことはほとんどなくなります。

この事実こそ、YCが機能する理由の一つです。ただ、YCを始めた当初はそのことに気づいていませんでした。手元にあったデータは、自分たちのスタートアップと、友人が立ち上げた数社だけだったからです。同じ問題が形を変えて何度も現れることに、とても驚きました。レイターステージの投資家の多くは、このことに一生気づかないかもしれません。キャリア全体で100社に助言すること自体が稀だからです。しかしYCのパートナーなら、1、2年でそれだけの経験を積むことになります。

それが、少数のレイターステージ企業に投資するのではなく、多数のアーリーステージ企業に投資する利点の一つです。たくさんのデータが得られるのです。単に見る社数が多いからだけではありません。より多くのことがうまくいかなくなるからでもあります。

ただ、スタートアップが遭遇しうる（ほぼ）すべての問題を知っているからといって、助言を自動化できたり、定式化できたりするわけではありません。YCのパートナーとの個別のオフィスアワーに代わるものはないのです。スタートアップは一社一社がまったく異なる存在です。だからこそ、その会社をよく知る特定のパートナーが助言をする必要があるのです。[1]

私たちはそのことを、2012年夏の悪名高い「YCを壊したバッチ」で痛いほど学びました。それまで私たちは、パートナーを一つのプールとして扱っていました。スタートアップがオフィスアワーを希望すると、どのパートナーが出した空き枠でも、次に空いているところが割り当てられる仕組みでした。つまり、すべてのパートナーがすべてのスタートアップを把握しておく必要があったのです。このやり方は60社まではうまくいきました。しかしバッチが80社に膨らんだ途端、すべてが破綻したのです。おそらくファウンダーたちは何も問題に気づいていなかったでしょう。しかしパートナー側は混乱し、疲弊していました。バッチの半ばを過ぎても、まだすべての会社を把握できていなかったからです。[2]

当初、私は不思議に思いました。60社では問題なかったのに、なぜ80社で壊れるのか、と。増えたのは3分の1に過ぎないのに、です。やがて何が起きたのかがわかりました。私たちはO(n²)のアルゴリズムを使っていたのです。だから当然、破綻したのです。

私たちが採った解決策は、こうした場合の定石でした。バッチをより小さなグループに分割し、それぞれに専任のパートナーグループをつけたのです。これで問題は解消し、それ以来うまく機能しています。しかし「YCを壊したバッチ」は、スタートアップへの助言というプロセスがどれだけ個別的でなければならないかを強烈に示す事例となりました。

もう一つ、関連して驚いたのは、ファウンダーが自分たちの問題が何であるかを把握するのがいかに苦手かということです。ファウンダーはある問題について相談しに来ますが、話を進めるうちに、別のはるかに大きな問題が見つかることがあります。例えば、よくあるケースですが（本当によくあるのです）、資金調達がうまくいかないという相談に来たファウンダーがいます。状況を掘り下げてみると、原因は会社の調子が悪く、投資家にはそれが見抜かれていることでした。また、ユーザー獲得がどうしてもうまくいかないと悩んで相談に来たものの、原因はプロダクトが十分に良くないことだった、ということもあります。「もし自分が作っていなかったとしても、このプロダクトを自分で使いたいと思いますか」と尋ね、考え込んだ末にファウンダーが「いいえ」と答えたことが何度もあります。そうであれば、ユーザーが集まらない理由はそこにあるのです。

ファウンダーは自分たちの問題が何かはわかっていても、その重要度の順番がわかっていないこともよくあります。[3] 悩んでいる三つの問題について相談に来るのですが、一つはそこそこ重要、一つはまったく重要ではなく、そして一つは今すぐ対処しなければ会社が潰れてしまう、という具合です。まるでホラー映画を観ているようです。ヒロインは恋人が浮気したことに深く傷つき、一方で不気味に少し開いたドアのことはほんの少ししか気にしていない。言いたくなります。恋人のことなんてどうでもいいから、そのドアに注目して、と。幸い、オフィスアワーではそれを直接伝えることができます。だからスタートアップが今でも一定の割合で潰れるとはいえ、殺人鬼のいる部屋に迷い込んでしまったからという理由で潰れることはまずありません。どこに殺人鬼がいるのか、YCのパートナーが警告できるからです。

もっとも、ファウンダーは助言を聞くとは限りません。これも大きな驚きでした。どれほど多くのファウンダーが私たちの言うことを聞かないかということです。数週間前、YCで2、3バッチを担当したパートナーと話したとき、彼女はパターンが見えてきたと言っていました。「1年後に戻ってきて『あのとき言われた通りにしておけばよかった』と言うんです」と。

なぜファウンダーが聞かないのか、理解するのに長い時間がかかりました。当初は単なる頑固さだと思っていました。それも理由の一つではありますが、より重要で、おそらく本質的な理由は、スタートアップに関する事柄の多くが直観に反しているということでした。そして直観に反することを人に伝えると、相手にはそれが間違っているように聞こえるのです。だからファウンダーが私たちの言うことを聞かないのは、私たちを信じていないからなのです。少なくとも、経験が教えてくれるまでは。[4]

スタートアップがこれほど直観に反する理由は、多くの人がそれまでに経験してきたこととはあまりにも違うからです。実際にやった人以外には、どんなものかわかりません。だからこそ、YCのパートナーは通常、自身がファウンダーであったべきなのです。しかし奇妙なことに、この直観に反するという性質自体が、YCが機能するもう一つの理由になっています。もし直観に反していなければ、ファウンダーはやり方について私たちの助言を必要としないでしょうから。

フォーカスは、アーリーステージのスタートアップにとって二重に重要です。100もの異なる問題を抱えているだけでなく、それらに取り組めるのがファウンダーしかいないからです。ファウンダーが重要でないことに集中してしまえば、重要なことに集中する人が誰もいなくなってしまいます。だからYCで行われていることの本質は、どの問題が最も重要かを見極め、次にそれを解決するためのアイデアを考える――できれば1週間以内の単位で――そしてそのアイデアを試し、どれだけうまくいったかを測ることです。重視されるのは、測定可能で、短期的に結果が出るアクションなのです。

これは、結果を考えずにとにかく突き進めという意味ではありません。十分に高い頻度で軌道修正をすれば、ミクロなスケールでは決断力を持ちつつ、マクロなスケールでは慎重でいることを両立できます。その結果、多少曲がりくねった道にはなりますが、猛スピードで実行されることになります。フィールドを駆け抜けるランニングバックの軌跡のようなものです。そして実際には、思っているほど後戻りは多くありません。ファウンダーはたいてい、どちらの方向に走るべきかを正しく推測します。特にYCのパートナーのように経験豊富な相手に仮説をぶつけて検討できる場合はなおさらです。そして推測が外れたときも、翌週のオフィスアワーで結果について話すので、すぐに気づくことができます。[5]

ナビゲーション能力が少し向上するだけで、ずっと速く進めるようになります。二重の効果があるからです。進むべき道のり自体が短くなり、さらにそれが正しい道だと確信が持てるほど、その道をより速く進めるようになるのです。YCの価値の多くはそこにあります。ファウンダーがもう一段フォーカスを高め、より速く動けるようにすることです。そして速く動くことがスタートアップの本質である以上、YCはスタートアップをよりスタートアップらしくしているのです。

スピードがスタートアップを定義します。フォーカスがスピードを可能にします。YCはフォーカスを高めます。

なぜファウンダーは何をすべきかわからず迷うのでしょうか。一つには、スタートアップは定義上、ほぼ新しいことをしているからです。つまり、まだ誰もやり方を知らない、あるいは多くの場合「何を」やるべきかすらわかっていないのです。一つには、スタートアップ全般がそもそも直観に反しているからです。そしてもう一つには、多くのファウンダー、とりわけ若く野心的なファウンダーが、間違った方法で勝つように訓練されてしまっているからです。このことに気づくのに何年もかかりました。ほとんどの国の教育システムでは、本来測るべき能力そのものを伸ばすのではなく、テストを攻略することで勝つように訓練されるからです。しかしスタートアップを始めると、その手は通用しなくなります。だからYCが行うことの一つは、テスト攻略をやめるようにファウンダーを再教育することなのです。（これには驚くほど時間がかかります。1年経っても、古い習慣に戻ってしまう姿を目にします。）

YCは単に経験豊富なファウンダーが知識を伝える場ではありません。徒弟制度というよりは、分業に近いものです。YCのパートナーとファウンダーの知識は形が異なるのです。ファウンダーがYCのパートナーのようなスタートアップの問題に関する百科事典的な知識を身につけることは割に合いませんし、逆にYCのパートナーがファウンダーのような領域に関する深い知識を身につけることも割に合いません。だからこそ、経験豊富なファウンダーにとってもYCに参加する価値があるのです。経験豊富なアスリートにとってもコーチが依然として価値があるのと同じことです。

YCがファウンダーに与えるもう一つの大きなものは、同僚の存在です。これはパートナーからの助言以上に重要かもしれません。歴史を振り返ると、偉大な仕事は特定の場所や組織に集中して生まれています。15世紀後半のフィレンツェ、19世紀後半のゲッティンゲン大学、ロスが編集長を務めた時代の『ザ・ニューヨーカー』、ベル研究所、ゼロックスのパロアルト研究所などです。どれほど優秀であっても、良い同僚がいればより良くなります。実際、非常に野心的な人ほど、同僚を誰よりも必要としているのかもしれません。日常生活では彼らが極度に不足しているからです。

YCがいつかそうした有名な集積地と並んで語られるかどうかはわかりませんが、そうならなかったとしても、努力が足りなかったからではありません。私たちはこの歴史的な現象をよく自覚し、YCをそうした集積地になるように意図して設計しました。現時点において、YCが偉大なスタートアップのファウンダーによる世界最大の集積地であることは、自慢ではなく事実です。YCを攻撃しようとする人々でさえ、その点は認めています。

同僚という存在と、スタートアップのファウンダーという存在は、世界で最も強力な力の二つです。だからこそ、この二つを組み合わせれば大きな効果が生まれるはずです。YC以前は、人々がこの問いについて考えたとしても、両立は不可能だと考えるのが大半でした。孤独は独立の代償なのだと。1990年代にボストンで自分たちのスタートアップを立ち上げたとき、私たちもそう感じていました。助言を求められる年長者は数人いましたが（質はまちまちでした）、同輩はいなかったのです。投資家の理不尽な振る舞いについて愚痴を言い合ったり、テクノロジーの未来について推測し合ったりできる相手が誰もいなかったのです。私はよくファウンダーに「自分が欲しいものを作りなさい」と言いますが、YC自体がまさにそれです。私たち自身がスタートアップを始めたときに欲しかったものを、そのまま形にしたものなのです。

私たちが欲しかったものの一つは、見ず知らずの富裕層を一軒一軒回らなくてもシード資金を調達できることでした。それは今では、少なくとも米国では当たり前のものになりました。しかし優れた同僚の存在は、決してコモディティ化することはありません。ある場所に集まるということは、他の場所ではその分だけ不足するということを意味するからです。

しかし同僚が集まる場所では、魔法のようなことが起こります。YCのディナーで部屋に満ちるエネルギーは、他では味わったことのないものです。話し相手となるスタートアップが1社か2社いるだけでも嬉しかったでしょう。部屋いっぱいに仲間がいるとなれば、まったく別次元の体験になります。

YCのファウンダーは、互いに刺激を与え合うだけではありません。互いに助け合ってもいるのです。それが、スタートアップのファウンダーについて私が学んだ最も幸せなことです。彼らがどれほど寛大に助け合えるかということです。私たちは最初のバッチでそれに気づき、YCをその精神がさらに強まるように意識して設計しました。その結果は、例えば大学のようなものをはるかに超える濃密なものになっています。パートナー、卒業生、そして同じバッチの仲間に囲まれ、ファウンダーは助けたいと思い、かつ実際に助ける能力のある人々に囲まれているのです。

注釈

[1] だからこそ、YCのことを「ブートキャンプ」と呼ぶ人がいるのを、私は好ましく思ったことがありません。強度という点ではブートキャンプのようですが、構造は正反対だからです。全員が同じことをするのではなく、それぞれがYCのパートナーと話し合い、自分のスタートアップにとって何が必要かを見つけていくのです。

[2] 2012年夏のバッチが「壊れた」と言うとき、それはパートナーにとって何かがおかしいと感じられたという意味です。スタートアップ側の体験が悪化するほど壊れていたわけではありません。実際、このバッチは異例なほど良い成果を上げました。

[3] この状況は、人は質問に答えること自体はかなり得意なのに、その答えがどれだけ正確かを判断することはずっと苦手だという研究を思い起こさせます。両者は非常に似ているように感じられます。

[4] Airbnbのメンバーは、人の話を聞くのがとりわけ上手でした。柔軟で規律正しかったからというのもありますが、それまでの1年間に非常に苦労していたからでもあります。彼らは耳を傾ける準備ができていたのです。

[5] どの程度の単位で決断すべきかという最適な粒度は、結果が出るまでにどれくらいかかるかによって決まり、それは取り組んでいる問題の種類によって異なります。投資家との交渉であれば数日かもしれませんし、ハードウェアを作っているのであれば数か月かかるかもしれません。

謝辞 Trevor Blackwell、Jessica Livingston、Harj Taggar、Garry Tanの各氏に草稿を読んでいただきました。