創業から8〜9か月以上たったスタートアップと話すとき、ほぼ決まって最初に知りたいことがあります。支出がこの先も変わらず、売上の伸びがここ数か月と同じだとしたら、手元に残っている資金だけで黒字化までたどり着けるでしょうか。もっと劇的に言えば、何もしなければ生き残るのか、それとも死ぬのか、ということです。

驚くべきなのは、創業者自身がそれを知らないことが非常に多いという点です。私が話す創業者の半数は、自社がデフォルト・アライブなのかデフォルト・デッドなのかを知りません。

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私がまずスタートアップがデフォルト・アライブなのかデフォルト・デッドなのかを知りたいのは、その答えによって残りの会話が決まるからです。デフォルト・アライブなら、これからできる野心的な新しい取り組みについて話せます。デフォルト・デッドなら、どうすれば会社を救えるかについて話す必要があるでしょう。今の軌道のままでは、ひどい結末になることがわかっています。その軌道からどう抜け出せるでしょうか。

なぜ、自社がデフォルト・アライブなのかデフォルト・デッドなのかを知っている創業者は、これほど少ないのでしょうか。主な理由は、そういう問いを考える習慣がないからだと思います。創業初期には、そんな質問をしても意味がありません。3歳児に、どうやって自活するつもりなのかを聞くのと同じです。しかし会社が成長して年を重ねると、その問いは意味のないものから、極めて重要なものへと変わります。こうした変化は、しばしば人を不意打ちします。

私は次の解決策を提案します。デフォルト・アライブかデフォルト・デッドかを考え始めるのが遅すぎるのではなく、早すぎるくらいから考え始めるのです。この問いの意味がいつ反転するのかを正確に言うのは難しいでしょう。しかし、自社はデフォルト・デッドなのではないかと早すぎる段階で心配し始めても、それほど危険ではありません。一方で、心配し始めるのが遅すぎるのは非常に危険です。

その理由は、以前書いた現象、致命的な挟み撃ち（fatal pinch）です。致命的な挟み撃ちとは、デフォルト・デッドで、成長が遅く、それを立て直す時間も足りない状態です。創業者がそこへ向かっていることに気づかないことで、そうした状態に陥ります。

創業者が自社はデフォルト・アライブなのかデフォルト・デッドなのかを自問しない理由は、もう一つあります。追加の資金調達は簡単にできると思い込んでいるのです。しかし、その思い込みはしばしば間違っています。さらに悪いことに、それに頼れば頼るほど、その思い込みはますます間違ったものになります。

事実と期待を分けて考えると、役に立つかもしれません。将来について漠然と楽観するのではなく、構成要素を明確に切り分けるのです。「私たちはデフォルト・デッドだが、投資家が救ってくれることを当てにしている」と言ってみましょう。そう口にすると、私の頭の中で鳴るのと同じ警報が、あなたの頭の中でも鳴るかもしれません。そして、十分早い段階で警報を鳴らせれば、致命的な挟み撃みを避けられる可能性があります。

投資家が救ってくれると確実に見込めるなら、デフォルト・デッドでも問題ありません。一般に、投資家の関心は成長率に左右されます。たとえば売上が年間5倍以上のペースで急成長しているなら、黒字でなくても投資家が関心を持ってくれると考え始めてよいでしょう。[1] ただし投資家は非常に気まぐれなので、当てにできるのはあくまで「期待し始める」程度です。成長率がどれほど高くても、事業の何かが投資家を怖気づかせることはあります。したがって、成長率がどれほどよくても、資金調達を安全にプランA以上のものとして扱うことはできません。常にプランBも用意すべきです。追加の資金を調達できなかった場合に生き残るために何をすべきか、そしてプランAがうまくいかなかったらいつプランBに切り替えるのかを、具体的に把握しておくべきです。できれば書き出しておきましょう。

いずれにせよ、多くの創業者が想定するほど、「急成長すること」と「低コストで運営すること」は明確な二者択一ではありません。実際には、スタートアップがいくら支出するかと、どれだけ速く成長するかの間には、驚くほど関係がありません。スタートアップが急成長するとき、その理由はたいてい、製品が大きな需要を真正面から捉え、顧客の琴線に触れたからです。スタートアップが多額の資金を使うときは、たいてい製品の開発や販売にお金がかかるか、単に無駄遣いをしているかのどちらかです。

ここまで読んでいるなら、致命的な挟み撃みをどう避けるかだけでなく、そもそもデフォルト・デッドにならないためにはどうすればよいかも考えているでしょう。答えは簡単です。採用を急がないことです。資金調達に成功したスタートアップを潰す最大の原因は、何よりも採用を急ぎすぎることです。[2]

創業者は、成長するには採用が必要だと自分に言い聞かせます。しかし多くの場合、必要性を過小評価するより、過大評価する側に傾きます。なぜでしょうか。理由の一つは、やるべき仕事があまりにも多いからです。経験の浅い創業者は、十分な人数を採用できれば、すべての仕事が片づくと考えます。もう一つの理由は、成功したスタートアップには従業員が大勢いるため、成功するにはそうするものだと思えてしまうことです。実際には、成功したスタートアップの大規模な人員体制は、成長の原因というより結果である可能性が高いでしょう。そしてもう一つの理由は、成長が遅いとき、創業者がその本当の理由、つまり製品に十分な魅力がないことと向き合いたくないからです。

さらに、資金調達したばかりの創業者は、出資したVCから採用を増やしすぎるよう促されることもよくあります。VCにとって、成功か失敗かに賭ける戦略は、ポートフォリオ効果に守られているため最適です。VCは、文字どおりの意味でも別の意味でも、あなたを一気に大きくしたいのです。しかし創業者としてのインセンティブは異なります。何よりも、生き残りたいはずです。[3]

スタートアップが潰れる典型的な経緯を紹介しましょう。そこそこ魅力的なものを作り、初期の成長もまずまずです。創業者が賢そうで、アイデアにも実現可能性がありそうなので、最初のラウンドの資金調達は比較的簡単に成功します。しかし製品の魅力はそこそこにとどまるため、成長は悪くないものの、素晴らしいほどではありません。創業者は、成長を加速するには大勢を採用するのがよい方法だと自分たちを納得させます。投資家も同意します。しかし、製品の魅力がそこそこにとどまっているため、成長は一向に訪れません。今や会社の資金は急速に底をつき始めています。追加投資が救ってくれることを期待します。ところが、支出が多く成長が遅い会社は、もはや投資家にとって魅力的ではありません。追加の資金を調達できず、会社は死にます。

会社がすべきだったのは、根本的な問題、つまり製品の魅力がそこそこにとどまっているという問題に取り組むことでした。人を採用することが、その問題を解決する方法になることはほとんどありません。むしろ、たいていは解決を難しくします。この初期段階では、製品は「機能を作り込む」よりも進化する必要があり、そのためには通常、人が少ないほうがやりやすいのです。[4]

自社がデフォルト・アライブなのかデフォルト・デッドなのかを問うことで、この事態を避けられるかもしれません。その問いが鳴らす警報が、採用を増やしすぎる方向へ働く力を打ち消してくれる可能性があります。そうすれば、別の方法で成長を探すことになるでしょう。たとえば、スケールしないことをする、あるいは創業者にしかできない方法で製品を作り直す、といった方法です。そして多くの、あるいはほとんどのスタートアップにとって、実際にうまくいく成長への道はこうしたものになるでしょう。

Airbnbは、Y Combinatorの終了時に資金を調達してから、最初の従業員を採用するまで4か月待ちました。その間、創業者たちはひどく働きすぎの状態でした。しかし彼らは、現在の驚くべき成功を収める組織へとAirbnbを進化させるために、働きすぎていたのです。

注

[1] 利用量が急増している場合も、投資家の関心を引きます。最終的に売上は利用量の一定倍になるので、利用量がx％伸びれば、売上もx％伸びると予測できます。しかし実際には、投資家は単に予測された売上を割り引いて考えます。したがって利用量を指標にするなら、投資家に好印象を与えるには、より高い成長率が必要です。

[2] 資金を調達しないスタートアップは、採用を急ぎすぎることがありません。そんな余裕がないからです。しかし、この問題を避けるために資金調達を避けるべきだという意味ではありません。アルコール依存症になるのを避けるには完全な禁酒しかない、というわけではないのと同じです。

[3] VCが創業者に採用を増やしすぎるよう迫る傾向は、VC自身の利益にもかなっていないのではないかと思います。使いすぎによって潰された企業のうち、もし生き残っていたら成功していたかもしれない企業がどれだけあるのか、彼らにはわかりません。私の推測では、かなりの数に上ります。

[4] 草稿を読んだ後、Sam Altmanはこう書きました。

「採用について、もっと強く主張すべきだと思います。YCで最も成功した企業は、採用の速さでは決して最速ではなかった、と言うのはおおむね正しいでしょう。そして、優れた創業者の証の一つは、この衝動に抗えることです」

Paul Buchheitは次のように付け加えています。

「私がよく目にする関連した問題に、時期尚早なスケールがあります。創業者が、実際にはうまくいっていない小さな事業（典型的にはユニットエコノミクスが悪い事業）を、印象的な成長率を出したいという理由で拡大してしまうのです。これは採用のしすぎと似ています。事業が大きくなってからでは、修正がずっと難しくなりますし、現金も猛烈な勢いで流出します」

謝辞 草稿を読んでくれたSam Altman、Paul Buchheit、Joe Gebbia、Jessica Livingston、Geoff Ralstonに感謝します。