ビリオネアはつくる
次に何を書こうか考えていたとき、別々に書こうと思っていた二つのエッセイが、実は同じ一つのテーマにつながっていることに気づいて驚きました。
一つ目は、Y Combinatorの面接を突破する方法についてです。このテーマについてはあまりにも多くのいい加減なことが書かれてきたので、数年前から創業者たちに本当のことを伝える文章を書きたいと思っていました。
二つ目は、政治家がときどき口にする「ビリオネアになる唯一の方法は人を搾取することだ」という主張と、なぜそれが間違っているのかについてです。
この先を読み進めれば、その両方を同時に学べるはずです。
私が政治家たちの主張は間違いだと断言できるのは、どの人がビリオネアになるかを予測することが私の仕事だったからです。これについては、誰にも負けないくらい詳しいと正直に言えると思います。もしビリオネアになる鍵――ビリオネアを定義づける特徴――が人を搾取することにあるのだとすれば、プロのビリオネア発掘者である私が必ずそれに気づき、NFLのスカウトがワイドレシーバーにスピードを求めるように、搾取がうまい人を探していたはずです。
しかし、Y Combinatorが求めているのは、人を搾取する才能ではまったくありません。むしろその正反対です。Y Combinatorをどう説得すれば出資してもらえるのかを説明しながら、彼らが本当に何を重視しているのかをお話しします。読めばご自身で判断できるはずです。
YCが何よりも重視するのは、ある特定のユーザー層を深く理解し、彼らが本当に欲しがるものを作れる創業者です。これはあまりにも重要なので、YCのモットーにもなっています。「人々が欲しがるものを作れ（Make something people want）」という言葉です。
大企業であれば、顧客が望んでいない製品をある程度は押し付けることもできます。しかしスタートアップにそんな力はありません。スタートアップは、本当に顧客を喜ばせるものを作って、自分の価値を証明しなければなりません。そうでなければ、事業は決して軌道に乗りません。
ここからが、創業者であるあなたにとっても、出資を判断するYCのパートナーにとっても難しいところです。市場経済において、人々が欲しがっているのにまだ手にしていないものを作るのは困難です。それこそが市場経済の素晴らしい点でもあります。もし他の誰かがそのニーズに気づき、しかもそれを満たす力を持っていれば、とっくにそうしているはずで、あなたのスタートアップが入り込む余地はなくなっているからです。
つまりYCの面接での会話は、必然的に何か新しいことについてのものになります。新しいニーズか、既存のニーズを満たす新しい方法かです。しかも単に新しいだけでなく、不確実なものでなければなりません。もしそのニーズが確実に存在し、あなたがそれを満たせることも確実なら、その確実性はすでに大きな、そして急速に伸びる売上という形で現れているはずで、あなたがシード資金を求める必要はないはずです。
ですからYCのパートナーは、あなたが本物のニーズを発見したのか、そしてそれを満たすことができるのか、その両方を推測しなければなりません。少なくともこの仕事において、彼らはプロの推測者なのです。そのために1001もの経験則を持っていますが、ここでそのすべてをお教えするつもりはありません。ただ、最も重要なものなら喜んでお伝えします。なぜなら、それらはごまかしようがなく、唯一の「ハック」の方法が、創業者として本来やるべきことをやることだからです。
パートナーがまず見極めようとすること、それは通常、あなたが作っているものが、いつか多くの人に求められるものになるかどうかです。今の時点で多くの人に求められている必要はありません。プロダクトも市場もともに進化し、互いに影響し合います。しかし最終的には、巨大な市場につながる何かがなければなりません。パートナーが見極めようとしているのは、そこに巨大な市場への道筋があるかどうかです。[1]
巨大な市場が存在することが明白な場合もあります。たとえばBoomが旅客機を一機でも世に出すことができれば、国際的な航空会社はこぞってそれを買うでしょう。しかし通常は、そう明白ではありません。巨大な市場への道の多くは、小さな市場を育てていくことにあります。この考えは重要なので、あえて名前をつけるとすれば、こうした小さくても成長可能な市場のことを「幼虫市場（larval market）」と呼ぶことにしましょう。
幼虫市場の完璧な例は、1976年に創業した当時のAppleの市場かもしれません。1976年当時、自分のコンピュータを欲しがる人はそれほど多くありませんでした。しかし欲しがる人は次第に増え続け、今では地球上の10歳の子どもでさえコンピュータを欲しがっています（ただし今はそれを「電話」と呼んでいますが）。
理想的なのは、何らかの変化の最先端にいて「未来に生きている」創業者たちが、自分自身が欲しいものを作っているという組み合わせです。超成功したスタートアップの多くはこのタイプです。スティーブ・ウォズニアックはコンピュータが欲しかった。マーク・ザッカーバーグは大学の友人たちとオンラインでつながりたかった。ラリーとセルゲイはウェブ上の情報を探し出したかった。これらの創業者は皆、自分自身や仲間が欲しがるものを作っていました。そして彼らが変化の最先端にいたからこそ、将来より多くの人が同じものを欲しがるようになったのです。
ただし、理想的な幼虫市場が自分自身や自分の仲間であるとはいえ、それが唯一の形というわけではありません。たとえば地域に根ざした幼虫市場もあるでしょう。一つの地域に向けたものを作り、そこから他の地域へと広げていくのです。
初期の市場にとって最も重要な条件は、それが実際に存在することです。当たり前に聞こえるかもしれませんが、これが欠けていることが、ほとんどのスタートアップのアイデアにおける最大の欠陥です。今この瞬間に、あなたが作っているものを欲しがる人がいなければなりません。しかも、あなたが聞いたこともない小さな会社であるにもかかわらず、バグだらけでも使いたいと思うほど切実に欲しがっている人です。人数は多くなくても構いませんが、必ず何人かは必要です。何人かのユーザーがいれば、そこから増やすための方法は明確です。彼らが求める新機能を作る、彼らと同じような人を探す、友人に紹介してもらう、といった具合です。しかし、これらの手法はいずれも、最初の種となるユーザー群がいて初めて機能します。
ですからこれは、YCの面接でパートナーがほぼ確実に深掘りしてくるポイントです。最初のユーザーは誰で、なぜ彼らがそれを欲しがっていると分かるのですか。もし一つの質問だけで出資を決めなければならないとしたら、私は「なぜ人々がそれを欲しがっていると分かるのですか」と聞くでしょう。
最も説得力のある答えは、「私たち自身と友人がそれを欲しがっているからです」というものです。さらに、すでにプロトタイプを作っており、まだ非常に粗削りなのに友人たちが使っていて、口コミで広がり始めている、という事実が続けばなお理想的です。もし嘘偽りなくそう言えるなら、パートナーの判断はデフォルトの「不採用」から「採用」へと切り替わります。つまり、他に致命的な欠点がなければ合格するということです。
ただ、これは満たすのが難しい基準です。Airbnbでさえ満たしていませんでした。彼らは前半は満たしていました。自分たちが欲しいものを作っていたのです。しかし、それは広がってはいませんでした。ですから、もしこの説得力のゴールドスタンダードに達しなくても、落ち込む必要はありません。Airbnbが届かなかったのなら、その基準は高すぎるのです。
実際には、あなたがユーザーのニーズを深く理解しているとパートナーが感じられれば、十分です。そしてAirbnbの創業者たちは、まさにそれを持っていました。彼らは、ホストとゲストを動かすものについて、私たちにこと細かく語ることができました。自分たちが最初のホストだったので、実体験として知っていたのです。私たちが何を聞いても、答えられない質問はありませんでした。私たち自身はユーザーとしてそのアイデアにあまり興奮を覚えませんでしたが、それは何の証明にもならないと分かっていました。ユーザーとして興奮しなかったにもかかわらず成功したスタートアップは山ほどあったからです。私たちは心の中でこう思うことができました。「彼らは自分が何を話しているのか分かっているようだ。何かをつかんでいるのかもしれない。まだ成長していないが、YCの期間中に成長させる方法を見つけられるかもしれない」。そして実際、彼らはバッチ開始から約3週間でそれをやってのけたのです。
YCの面接であなたができる最善のことは、パートナーに自分のユーザーについて教えてあげることです。ですから面接の準備をしたいなら、最良の方法の一つは、ユーザーのところへ行って話を聞き、彼らが何を考えているのかを正確に把握することです。それはどのみち、創業者としてやるべきことでもあります。
これは奇妙なほど信じやすいように聞こえるかもしれませんが、YCのパートナーは、市場について創業者自身の説明に頼りたいと思っています。一般的なVCがアイデアの潜在的な市場をどう判断するかを考えてみてください。彼ら自身は通常その分野の専門家ではないので、アイデアを専門家に回して意見を求めます。YCにはそんな時間はありません。しかし、もし創業者が（a）自分が何を話しているか分かっており、（b）嘘をついていないとパートナーが確信できれば、外部の専門家は必要ありません。創業者自身を、そのアイデアを評価する際の専門家として扱えるのです。
だからこそYCの面接はピッチではないのです。できるだけ多くの創業者に出資のチャンスを与えるため、私たちは面接をできる限り短くしました。10分間です。ピッチの中の間接的な証拠から、あなたが何を話しているか分かっているか、嘘をついていないかを判断するには、その時間は短すぎます。パートナーは掘り下げて質問する必要があります。順番に話を聞いている時間はないのです。ランダムアクセスが必要なのです。[2]
YCの面接を突破する方法について私が聞いた中で最悪のアドバイスは、「面接の主導権を握り、自分の伝えたいメッセージを確実に届けろ」というものです。つまり、面接をピッチに変えろということです。とんでもない戯言です。人がそうしようとするのは本当に苛立たしいことです。質問をしても、答える代わりに明らかに事前に用意されたピッチの塊を返してくるのです。10分などあっという間に過ぎてしまいます。
YCの面接で何をすべきかについて正確なアドバイスをできるのは、現役か元YCパートナーだけです。面接を受けただけの人――たとえ合格した人でも――はこのことを分かっていませんが、面接はパートナーが最も知りたいことによって、実にさまざまな形を取ります。創業者自身についてばかり聞かれることもあれば、アイデアについてばかりのこともあります。アイデアの中の非常に狭い側面だけを掘り下げられることもあります。創業者が面接を終えて「アイデアを完全に説明できなかった」と不満を漏らすことがあります。確かにその通りですが、十分に説明はできているのです。
YCの面接は質問で構成されているのですから、うまくやる方法とは、質問にうまく答えることです。その一部は、正直に答えることです。パートナーはあなたが何でも知っているとは期待していません。しかし、答えを知らないときに、ごまかして切り抜けようとしてはいけません。パートナーは、多くの経験豊富な投資家と同様、ごまかしを見抜くプロであり、あなたは（願わくば）ごまかしの素人です。そしてごまかそうとして失敗しても、失敗したことさえ教えてもらえないかもしれません。ですから、売り込もうとするよりも正直である方がよいのです。質問の答えを知らなければ、知らないと言い、それをどうやって調べるつもりか、あるいは関連する別の質問への答えを話してください。
たとえば「何がうまくいかなくなる可能性がありますか」と聞かれたとき、最悪の答えは「何もありません」です。アイデアが完璧だと納得させるどころか、あなたが愚か者か嘘つきだと確信させてしまいます。むしろ生々しいほど詳細に語る方がはるかに良いのです。専門家というのは、何がうまくいかないかを聞かれたときにそうするものです。パートナーは、あなたのアイデアがリスクを伴うことを分かっています。この段階での良い賭けとはそういうものなのです。巨大な成果の可能性がわずかにある、という賭けです。
競合について聞かれたときも同じです。スタートアップを潰すのは、競合であることは稀です。潰すのは実行力の欠如です。しかし、誰が競合なのかは把握しておき、自分たちの相対的な強みと弱みをYCのパートナーに率直に伝えるべきです。パートナーは競合がスタートアップを潰すわけではないと知っているので、競合の存在自体を大きくマイナス視することはありません。しかし、競合を把握していないように見えたり、競合の脅威を過小評価しているように見えたりすれば、それはマイナスに評価されます。あなたが無知なのか嘘をついているのか、パートナーには区別がつかないかもしれませんが、区別する必要もないのです。
パートナーはあなたのアイデアが完璧であるとは期待していません。これはシード投資なのです。この段階で期待できるのは、有望な仮説だけです。しかし、あなたが思慮深く、正直であることは期待しています。ですから、アイデアを完璧に見せようとして、口先だけだったり何も分かっていないような印象を与えてしまえば、不要なもののために必要なものを犠牲にしたことになります。
もしパートナーが、巨大な市場への道筋があると十分に確信できれば、次の問いは、あなたたちがその道を見つけられるかどうかです。それは三つのことにかかっています。創業者たちの一般的な資質、この分野における専門性、そして創業者同士の関係です。創業者はどれほど決意が固いか。ものを作るのがうまいか。物事がうまくいかなくなったときも踏みとどまれるほど粘り強いか。彼らの友情はどれほど強いか。
Airbnbの創業者たちは、アイデアの面では可もなく不可もなくでしたが、この点では目覚ましい出来でした。彼らがオバマとマケインをテーマにしたシリアルを作って自己資金を調達したという話は、私たちが出資を決めた最大の要因でした。当時の彼ら自身は気づいていませんでしたが、彼らにとっては無関係に思えたそのエピソードは、創業者としての資質を示す素晴らしく良い証拠だったのです。それは、彼らが機転が利き、決意が固く、協力して働けることを示していました。
しかし、それを示したのはシリアルの話だけではありません。面接全体から、彼らがこの事業に心から向き合っていることが伝わってきました。彼らはただ金のためや、スタートアップがかっこいいからやっていたのではありません。あれほど懸命に働いていたのは、それが彼ら自身のプロジェクトだったからです。面白い新しいアイデアを発見し、どうしても手放すことができなかったのです。
平凡に聞こえるかもしれませんが、これこそが最も強力な動機です。スタートアップだけでなく、ほとんどの野心的な取り組みにおいてです。自分が作っているものに心から興味を持っていること。それこそがビリオネアを本当に突き動かしているものです。少なくとも会社を興してビリオネアになった人たちにおいては。会社は彼らにとっての「自分のプロジェクト」なのです。
ビリオネアについてあまり知られていないことの一つは、彼らは皆、もっと早い段階でやめることができたということです。買収されることも、誰か他の人に経営を任せることもできたのです。多くの創業者はそうします。本当に豊かになるのは、働き続けた人たちです。そして彼らを働き続けさせるのは、単にお金ではありません。やめようと思えばやめられるのに、それでも働き続ける人を支えるものと同じです。ほかにやりたいことが何もない、という感覚です。
会社を興してビリオネアになる人を定義づける資質とは、人を搾取することではなく、まさにこれなのです。だからこそYCが創業者に求めるのは、本物であること（authenticity）です。スタートアップを始める動機は通常、入り混じっています。たいていは、金を稼ぎたい、かっこよく見られたい、問題そのものへの純粋な興味、人の下で働きたくない、といった気持ちが組み合わさっています。後ろの二つは、前の二つよりもはるかに強力な動機です。金を稼ぎたい、かっこよく見られたいと思うことは構いません。ほとんどの創業者はそう思っています。しかし、創業者がただ金のためだけに、あるいはただかっこよく見られたいためだけにやっているように見えるなら、彼らは大きな規模で成功する可能性は低いでしょう。金のためにやっている創業者は、十分に大きな買収オファーが来ればすぐにそれを受け入れますし、かっこよく見られたいためにやっている創業者は、かっこよく見えるための、もっと楽な方法がたくさんあることにすぐに気づくからです。[3]
Y Combinatorにも、人を搾取することを常套手段とする創業者は確かに現れます。彼らはYCのブランドが欲しいので、YCに引き寄せられてくるのです。しかしパートナーがそうした人物を見抜いたときは、不採用にします。もし悪い人間が良い創業者になるのだとしたら、パートナーは道徳的なジレンマに直面するでしょう。幸い、そうはなりません。なぜなら悪い人間は悪い創業者にしかならないからです。搾取型の創業者は、大きな規模で成功することはありませんし、実際、小さな規模でもおそらく成功しないでしょう。なぜなら彼らはいつも近道を探すからです。彼らにとってはYC自体が近道なのです。
彼らの搾取は通常、共同創業者に対して始まります。これは致命的です。共同創業者同士の関係は会社の土台だからです。次にそれはユーザーへと向かいますが、これも同様に致命的です。成功するスタートアップが初期ユーザーとして求めるようなアーリーアダプターは、最も騙しにくい人たちだからです。こうしたタイプの創業者に望める最善の結果は、欺瞞の虚構をなんとか支え続け、いつか買収者を騙して買わせることくらいです。しかし、そうした買収が大きくなることは決してありません。[4]
もしプロのビリオネア発掘者が、人を搾取する能力は探すべき資質ではないと知っているのなら、なぜ一部の政治家は、それこそがビリオネアを定義づける資質だと考えるのでしょうか。
彼らは「一人の人間が他人よりはるかに多くの金を持っているのは間違っている」という感覚から出発しているのだと思います。その感覚がどこから来るのかは理解できます。それは私たちのDNAに組み込まれており、他の種のDNAにさえ存在するものです。
もし彼らが「一部の人が他の人よりはるかに多くの金を持っているのを見るのがつらい」と言うだけにとどめているなら、誰が反論するでしょうか。私だってつらく感じますし、大金を稼いだ人にはそれを公共の利益のために使う道徳的義務があると思います。彼らが犯している誤りは、裕福な人を見てつらいと感じることから、「正当な方法で莫大な金を稼ぐ道など存在しない」という結論へと飛躍してしまうことです。そうなると、その主張は反証可能なだけでなく、実際に誤っているものになってしまいます。
確かに、悪いことをして金持ちになる人もいます。しかし、悪いことをしても大して稼げない人もたくさんいます。どれほど悪く振る舞うかと、どれだけ金を稼ぐかの間には相関関係はありません。むしろ逆相関があるとさえ言えるでしょう。
この馬鹿げた考えの最大の危険は、政策を誤らせることではなく、野心を持つ人々を誤った方向へ導くことかもしれません。貧しい子どもたちには「金持ちになる方法は人を搾取することだ」と教える一方で、裕福な子どもたちは、先代がそれを成し遂げるのを見てきたからこそ本当の方法を知っている。これ以上に社会の流動性を破壊するうまい方法を、他に想像できるでしょうか。
本当の方法がどういうものかお教えしましょう。少なくともご自身のお子さんには真実を伝えられるように。すべてはユーザーにかかっています。ビリオネアになる最も確実な方法は、急速に成長する会社を作ることであり、急速に成長する方法は、ユーザーが欲しがるものを作ることです。立ち上げたばかりのスタートアップには、ユーザーを喜ばせる以外に選択肢はありません。そうしなければ、そもそも事業は動き出しさえしません。しかし、この指針が重要でなくなることは決してありません。大企業であっても、ここから目を離せば危険にさらされます。ユーザーを喜ばせることをやめれば、やがて必ず誰か他の人がそれをやるのです。
ユーザーこそ、YCの面接でパートナーが知りたいことであり、10年前に私たちが出資し、今ではビリオネアとなった創業者たちと話すときに私が知りたいことです。ユーザーは何を欲しがっているのか。彼らのために、どんな新しいものを作れるのか。ビリオネアになった創業者たちは、この話題になると常に喜んで語りたがります。彼らがビリオネアになったのは、まさにそれによってなのです。
注
[1] YCのパートナーはこれを何度も経験しているため、創業者自身がまだ気づいていない道筋を見出すことさえあります。パートナーは、取引の場で買い手が交渉力を高めるためによく見せるような懐疑的な態度を取ろうとはしません。創業者はパートナーにアイデアの可能性を納得させるのが自分の役割だと感じていますが、実際にはその役割が逆転することも少なくなく、創業者は面接を終えて、自分が思っていた以上にアイデアに可能性があると感じて帰っていきます。
[2] 実際には7分あれば十分です。8分目で考えが変わることはめったにありません。ただ、10分というのは社会的にキリが良いのです。
[3] 私自身、最初のスタートアップでは十分に大きな買収オファーを最初に受け入れました。ですから、そうする創業者を責めるつもりはありません。金儲けのためにスタートアップを始めることは何も悪いことではありません。何らかの方法で金を稼ぐ必要はありますし、人によってはスタートアップが最も効率的な方法なのです。ただ、そうしたスタートアップは、本当に大きくなることはないと言っているだけです。
[4] 少なくとも今はそうではありません。インターネットバブルの頃には大きな買収もありましたし、実際に大きなIPOもありました。
謝辞 本稿の草稿を読んでくれたTrevor Blackwell、Jessica Livingston、Robert Morris、Geoff Ralston、Harj Taggarに感謝します。