ロブ・フィッツパトリック著『The Mom Test』
- 私の評価：7／10
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新しいプロダクトのアイデアを初期段階で検証する際に、顧客へインタビューを行うための、簡潔で実践的なガイドです。
誘導的な質問をしてはいけないといった基本的なアドバイスが書かれているのだろうと予想していましたが、フィッツパトリックははるかに深く踏み込んでいます。この本を読んで、ユーザーインタビューにおける自分のアプローチの弱点に気づくことができ、顧客から偏りのない、実行に移せるフィードバックを得るための興味深い視点を得られました。
良かった点
- 顧客インタビューのための、実践的で筋の通った方法論が示されています
- 良い質問、悪い質問の具体例が豊富で、その根拠も丁寧に説明されています
- 顧客に何を言うべきかだけでなく、そうした対話の機会をどう設け、そこから得られる学びを最大化するためのプロセスまで提案されています
- 手軽に読めます――118ページと薄く、2〜3回で読み切れます
- 誠実で、相手にも価値を提供する形で顧客にインタビューを依頼する方法についてのアドバイスが役に立ちました
- カジュアルな会話に焦点を当てており、まるで友人がアドバイスをくれるような語り口です
気になった点
- テック業界でインクルーシブ性が強く意識されている今、この本のジェンダーに関する感覚は鈍いと感じました。
- 本のタイトル自体が、母親は子どもを傷つけないよう厳しいフィードバックを避けるというステレオタイプに依拠しています。
- 実在のビジネスリーダー（イーロン・マスク、スティーブ・ブランクなど）、想定上の顧客、架空の起業家、著者の知人など、本書には60名以上が登場しますが、そのうち女性は4名のみです。
- タイトルにもなっている架空の母親。1章の会話例に何度も登場します
- 著者がパーティーで出会った女性（半文だけ発言します）
- 言葉を発しない、栄養補助食品を販売する起業家の女性キャラクター
- 言葉を発しないウェイトレス。男性マネージャーを呼びつけるためだけに登場します
- すべての会話例で、話し手は「he」か「they」で呼ばれ、「she」が使われることは一度もありません。
- プロダクトを売り込んではいけないという著者の主張と、ミーティングの最後には必ずコミットメントを求めるべきだという助言の間には、隔たりを感じました。
- アイデアを一度も説明していないのに、顧客はどうやってコミットできるのでしょうか。
- 一部のテクニックは、実際の顧客を相手に実践するとぎこちなく感じられます。
- もっとも、営業自体にどうも気恥ずかしさや不自然さを感じることもあるので、自分の受け止め方の問題かもしれません。
- 顧客と直接会ったり、日常生活の中で偶然出会ったりすることが簡単だという前提で書かれており、ややシリコンバレー中心的な印象を受けました
- 本を執筆している、あるいは博士論文を書いていると偽るなど、口実を設けて顧客インタビューをセッティングすることを推奨しています
重要なポイント
マムテストで正直なフィードバックを引き出す
- 課題：創業者のビジネスアイデアの評価を求められると、人は相手を傷つけないよう嘘をついてしまいます。
- マムテスト
- 顧客インタビューで建設的な質問を投げかけ、相手に気に入られようとするのではなく、有益な情報を引き出すためのルールです。
- 過保護で子どもを傷つけたくない母親相手でも、有益な情報を引き出せるような質問であることから「マムテスト」と名付けられています。
- マムテストに合格するためのルール：
- 自分のアイデアではなく、相手の生活について話すこと。
- 漠然とした話や未来についての意見ではなく、過去の具体的な事実について尋ねること。
- 自分は話しすぎず、相手の話をよく聞くこと。
仮定の話ではなく、過去の経験に焦点を当てる
- してはいけないこと：顧客に、仮に自分のプロダクトを使うかどうかを尋ねること。
- すべきこと：あなたのプロダクトが解決しようとしている課題に、今どう対処しているかを尋ねること。
- すべきこと：どのような代替手段を検討したことがあるかを尋ねること。
もしこれまでに解決策を探したことがないのであれば、あなたのプロダクトを探す（あるいは買う）こともないでしょう。
- 人は仮定の話では、プロダクトにお金を払うことについて楽観的になりがちです。
- 実際には、実行に移す可能性は低くなります。
- してはいけないこと：課題Xを解決するプロダクトにいくら払うかを尋ねること。
- すべきこと：課題Xが現在どれくらいのコストになっているかを尋ねること。
- そのほか有効な質問：
- 他に誰に話を聞くべきでしょうか。
- 他に私が聞くべきことはありましたか。
顧客からの褒め言葉は危険信号
- 褒め言葉は何の負担もなくかけられるため、顧客が実際のコミットなしに創業者を喜ばせる安易な手段になってしまいます。
- たとえ心からの褒め言葉でも、焦点は自分のアイデアではなく顧客の業務フローにあるべきなので、望ましくありません。
褒め言葉は顧客理解における愚者の黄金です。きらびやかで、目を奪い、そして無価値です。
曖昧な言葉を避ける
曖昧な言葉（fluff）には、3つのもっともらしい形があります。
- 一般論（「たいてい」「いつも」「決して〜ない」）
- 未来の約束（「〜だろう」「〜するつもりだ」）
- 仮定のはぐらかし（「〜かもしれない」「〜できるかも」）
- 顧客の話が曖昧になってきたら、問題を解決した具体的な場面など、確かな詳細に話を引き戻しましょう。
機能要望は深掘りする
- してはいけないこと：顧客のアイデアや機能要望を額面通りに受け取ること。
- すべきこと：その提案の背景にある動機を理解するために、掘り下げること。
- 例
- 著者は大企業の顧客向けにプロダクトを構築しました。
- 顧客から分析機能を求められたため、柔軟な分析ダッシュボードを作りました。
- 次に顧客はCSVエクスポートを求め、さらにダッシュボードのPDF化を求めてきました。
- 結局のところ、顧客が本当に欲しかったのは毎週自社のクライアントに見せるためのきれいなグラフだけで、カスタマイズ可能なダッシュボードはまったく必要なかったのです。
顧客インタビューではプロダクトの売り込みを避ける
自分のアイデアについて話し始めた途端、相手は自分の課題について話すのをやめてしまいます。
- 次にどう進むべきかについて、最も多くの情報を得られる質問をすることに集中しましょう。
質問に対して予想外の答えが返ってきても、それが自分の行動に何の影響も与えないのであれば、そもそもそれほど重要な質問ではなかったということです。
否定的なフィードバックは貴重
- 否定的なフィードバックは、顧客が熱意を持てないプロダクトに深く投資しすぎることからあなたを守ってくれます。
顧客が何を大切にしているかを決めつけない
- 例：顧客が「ジムにはまったく行かない」と言ったとします
- そこで運動できない理由を尋ね始めると、顧客はそれらしい理由をひねり出しますが、より本質的な問題は、そもそもジムに行くことに関心がないということかもしれません。
- 問題の詳細に踏み込む前に、まず顧客がその問題を本当に解決したいと思っているかどうかを確認しましょう。
「プロダクトリスク」と「顧客リスク」
- プロダクトリスク：約束したプロダクトを提供できないために事業が失敗するリスクです
- 例：太陽光で走る電気自動車を売りたいと思っても、結局作れないことがわかるケース
- 顧客リスク：プロダクトを無事に作り上げても、顧客が購入に興味を示さないリスクです
- アイデアのプロダクトリスクが高いほど、顧客との対話だけで検証できる部分は少なくなります。
目指すべき成果：コミットメントと前進
顧客とのミーティングの成果は、コミットメントと前進であるべきです
コミットメント ― 時間、評判、お金など、自分が大切にしている何かを差し出すことで、本気であることを示すことです。
前進 ― 実際の販売ファネルの次のステップへ進み、購入に近づいていることです。
相手が差し出すものが大きいほど、その言葉を真剣に受け止めることができます。
コミットメントの種類
- 時間
- 目的が明確な次回ミーティングの約束
- ワイヤーフレームへのフィードバックのために時間を割いてくれること
- 一定期間、プロダクトのトライアルを実際に使ってみること
- 評判
- 同僚やチームへの紹介
- 意思決定者（上司、配偶者、弁護士など）への紹介
- 公開の推薦文や事例紹介への協力
- 金銭
- 意向表明書
- 予約注文
- 手付金・デポジット
- 時間
コミットメントを求めて断られたとしても、それはそれで有益な情報です。
唯一の失敗は、顧客に何のコミットメントも求めないことです。
プロダクトや営業のミーティングの後に何が起こるかわからないのであれば、そのミーティングは無意味だったということです。
ミーティングの切り出し方
- 悪い例
- 「インタビューさせてください」→ 退屈そうに聞こえます
- 「私たちがやっていることについて意見を聞かせてください」→ 依存的に聞こえます
- 「少しお話しする時間はありますか」→ 何の情報もなく、時間を無駄にされそうに聞こえます。
- 適切な切り出し方には5つの要素があります
- ビジョン：あなたはある課題を解決しようとしている起業家であること（自分のアイデアには触れない）。
- フレーミング：プロダクト構築のどの段階にいるかを明かすこと。
- 弱み：具体的な質問で相手がどう役立てるかを示すこと。
- 持ち上げ：相手がなぜ適任なのかを説明し、持ち上げること。
- お願い：はっきりと助けを求めること。
Skypeや電話より対面を優先する
- 電話では繊細な社会的サインの多くが隠れてしまいます。
- コーヒーを飲みながらの対面ミーティングは、電話の30分枠よりも時間に縛られにくい傾向があります。
……電話で親友になる人はいません。
- アドバイザーを探すという心構えで臨む
- ミーティングを「ほぼ営業」のつもりで臨むと、学べることは少なくなります。
- むしろ、心の中では顧客ではなく、業界特有の専門知識を持つアドバイザーを探しているのだという意識を持ち続けましょう。
- 何回ミーティングを行うべきか
- 新しい学びがなくなるまで、顧客とのミーティングを続けましょう。
- ときには3〜5回で十分なこともあります。
- もし10人の顧客が皆まったく違うことを言うのであれば、おそらくもっと狭い顧客セグメントに絞る必要があります。
- 「顧客フィードバックのボトルネック」を作らないこと。
- よくあるアンチパターン：創業チームの「ビジネス担当」が顧客インタビューを100％担い、得られた気づきをチームに報告するやり方です。
- これでは「顧客がそう望んでいる」の一言でビジネス担当がどんなプロダクト上の議論にも勝ててしまうため、力関係の不均衡が生じます。
- 顧客との会話は解釈に左右されるものなので、一人の人間がすべてを解釈してチームに伝えるのは望ましくありません。
- よくあるアンチパターン：創業チームの「ビジネス担当」が顧客インタビューを100％担い、得られた気づきをチームに報告するやり方です。
顧客インタビューの準備
- 創業チームで、最も重要な3つの質問は何かを決めておきましょう。
- 顧客からどのようなコミットメントを得たいかを決めておきましょう。
- デスクリサーチで自分で答えが出せる質問は削りましょう。
- インタビュー相手のLinkedInプロフィールに目を通しておきましょう
誰が顧客インタビューに参加すべきか
- 重要な意思決定に関わるメンバーは全員、少なくとも何回かの顧客インタビューに参加すべきです
- 理想は、各ミーティングに自社から2名で参加することです。一人がリード役、もう一人が記録役を担います。
- リード役は質問することに集中します。
- 記録役は重要な詳細を記録し、リード役が重要な質問を漏らした場合のバックアップになります。
- インタビュアーが3名以上になると、相手に圧迫感を与えてしまいます。
- メモは紙のノートやカードに取りましょう。
- ミーティング中にタイピングすると、失礼な印象を与えることがあります。
- 可能な限り、相手の発言を正確に書き留めましょう。
- 理想は、各ミーティングに自社から2名で参加することです。一人がリード役、もう一人が記録役を担います。
ミーティングの始め方
- 最初からミーティングの主導権を握りましょう。
- そうしないと、顧客が自分の課題に集中せず、あなたのアイデアについて質問し始めてしまうかもしれません。
- 事前のメールで伝えた内容を改めて確認し、最初の質問に入りましょう。
インタビュー後の振り返り
- ミーティングのメモは、創業チーム全員が読める場所（Googleドキュメントや社内Wikiなど）に移しましょう。
- 重要な引用や気づきについて、チームで話し合いましょう。
- 会話をメタな視点で振り返りましょう。
- どの質問がうまくいきましたか。
- 今後インタビューをどう改善できますか。