『ザ・ゴール』 エリヤフ・M・ゴールドラット
- 私の評価： 7 / 10
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ザ・ゴールは、ビジネスマネジメントを第一原理から見直そうとする試みです。本書ではゴールドラットの制約理論（Theory of Constraints）が解説されています。あらゆるビジネスにおいて、アウトプットを決定づけるのはボトルネックとなっているリソースただ一つである、という考え方です。成長するためには、企業はボトルネックを特定し、それに対処できるよう業務プロセスを再編しなければなりません。一見すると単純で、当たり前のことのように聞こえますが、この教えは私自身のビジネスを考える上で役に立ちました。
本書はゴールドラットの考えを小説形式で教えてくれます。軽く読めて読み進めやすい一方で、単純な概念を教えるためにかなりの水増しがあるようにも感じました。正直なところ、まともなノンフィクションを読んでいられない私のために、犬のおやつに薬を忍ばせるような真似をされているようで、少し情けなくなりました。とはいえ、最終章は物語なしの純粋な教訓だけで構成されていて、そちらは集中して読むのが難しかったので、やはりあの冗長な物語が必要だったのかもしれません。
物語の主人公は、謎めいた、ほぼ全知全能のイスラエル人物理学者出身のビジネスコンサルタントの導きがなければほとんど何もできない、苦境に立たされた工場長です。偶然にも、本書の著者はイスラエル人物理学者出身のビジネスコンサルタントです。
良かった点
- ゴールドラットの「科学と真実の区別」は、深く独創的だと感じました。
- 小説形式なので軽く読め、読んでいて飽きません。
- 制約理論は、自分のビジネスで何を優先すべきかを考えるのに役立ちました。
- ビジネスの有効性を判断するためのゴールドラットの指標は、実践的で筋が通っていると感じました。
気になった点
- 小説形式は諸刃の剣です。読みやすくはなりますが、物語のための記述も多く、実際に学べる時間が薄まってしまいます。
- 主人公の夫婦関係の描かれ方は、かなり気が滅入ります。
- 主人公は常に仕事を子どもや結婚生活より優先します。本書ではその怠慢が否定的に描かれてはいますが、追及は甘いです。
- 家事も育児もほとんどしないため、妻はついに家を出ていきます。
- 私は、主人公が妻と責任分担について話し合うべきだと気づく展開を期待していました。仕事のために家族との約束を破り続けるのではなく、です。ところが実際には、妻が出ていった後、母親が同居して育児も家事もすべて引き受けてしまいます。
- 主人公はハイキングで歩みに苦労する太り気味の少年と出会います。作中で主人公はその子を何気なく「太った子（the fat kid）」と呼び、他の全員の足を引っ張るシステムの一部である典型例として扱い続けます。
要点まとめ
科学は真実ではない
- 科学とは、ある現象を説明するために必要な最小限の仮定を構築するプロセスのことです。
物理学におけるエネルギー保存の法則は真実ではありません。それは膨大な数の自然現象を説明する上で有効な、単なる仮定に過ぎないのです。そのような仮定は決して証明されることはありません。なぜなら、それによって説明できる現象が無限にあったとしても、その普遍的な適用が証明されたことにはならないからです。一方で、その仮定は、たった一つの説明できない現象によって反証され得ます。この反証は、その仮定の有効性を損なうものではありません。より妥当な、あるいはより有効な別の仮定が必要であること、あるいは存在することを浮き彫りにするだけなのです。これは、エネルギー保存という仮定が、アインシュタインによるより包括的で、より妥当なエネルギーと質量の保存という仮説に置き換えられたケースに当てはまります。アインシュタインの仮定も、以前の仮定が「真実」ではなかったのと同じ程度に、真実ではないのです。
- 私たちは「科学」というラベルに対して、あまりにも門戸を狭めてきました。
- 科学を物理や数学、生物学を説明するためのものと考えがちですが、ビジネスや組織の研究もまた、れっきとした科学として認めるべきです。
登場人物とあらすじ
ザ・ゴールはノンフィクションの考え方をフィクションの物語を通して説明しているため、物語の基本を押さえておかないと説明しにくい部分があります。
登場人物：
- アレックスは、詳しい定義がされない何らかの製品を製造する、約100人規模の工場の工場長です。
- ヨナは、イスラエル人物理学者出身のビジネスコンサルタントです。アレックスは大学時代に彼の教えを受け、物語の冒頭で何年かぶりに再会します。
基本的なあらすじ：
- アレックスの工場は業績不振で、経営陣は工場閉鎖を検討しています。
- ヨナは、工場が苦境にある根本的な理由は、会社内の誰もがビジネス手法に関する従来の常識を鵜呑みにし、批判的に考えようとしないことにあると主張します。
- ヨナはアレックスに対し、第一原理から考え、科学的な手法を用いて工場を立て直す方法を指導し始めます。
局所的な効率は意味がない
- アレックスがヨナと再会したとき、新しいロボットによって工場の効率が30％向上し、コストも削減されたと自慢します。
- ヨナは「出荷数は増えたのか」と尋ねます -> いいえ。
- ヨナは「誰かを解雇したのか（人件費は減ったのか）」と尋ねます -> いいえ。
- ヨナは「在庫は減ったのか（倉庫コストは減ったのか）」と尋ねます -> いいえ。
- ヨナは、ロボットは売上を増やさず、コストも削減せず、スループットも向上させていないのだから、効率はまったく改善していないと主張します。
- アレックスが自分の評価指標を説明しようとすると、ヨナはその指標はすべて無意味だと言います。
- 会社内の誰もがその指標を批判なく受け入れているため、誰もその指標が会社の真のゴールを達成できていないことに気づかないのです。
- アレックスは売上データと在庫記録を確認し、ヨナが正しいと確信します。
- ロボットは売上に何の影響も与えず、在庫を増やし（スループットを下げ）ました。
- ロボットが非常に高価だったため、会社は需要がない部品を作る場合でも稼働率100％で動かすよう工場に圧力をかけました。
- その結果、仕掛品の在庫が大量に膨れ上がりました。
ゴール
- どんな会社のゴールも、お金を稼ぐことです。
- 生産的な活動とは、会社をゴールに近づける活動のことです。
- 会社内のあらゆる活動は、会社がお金を稼ぐのに役立っているかどうかという観点で測られなければなりません。
評価指標
会社がお金を稼ぐことに成功しているかどうかを示す主な指標は3つあります。
- 純利益：会社が絶対的な金額でどれだけ稼いでいるか。
- 投資利益率：純利益は初期投資との関係で評価しなければなりません。
- 100万ドルの投資に対する1000万ドルの利益は素晴らしい成果ですが、500億ドルの投資に対しては貧弱なリターンです。
- キャッシュフロー：健全な利益と投資利益率があっても、キャッシュフローが悪ければ倒産する可能性があります。
ヨナは、同等の考えを表しつつ、より実践的に測定しやすい数値に基づいた次の指標を提案します。
- スループット：システムが販売を通じてお金を生み出す速度。
- 在庫：システムが販売目的で購入したものに投じたすべてのお金。
- 業務費用： 在庫をスループットに変えるためにシステムが費やすすべてのお金。
この部分は私には混乱しました。というのも、2つの指標のセットが別々のものを測っているように思えたからです。
バランスの取れた工場という幻想
- どの工場も、完全に「バランスが取れた」状態を目指します。
- バランスが取れているとは、あらゆるリソースの生産能力が市場の需要と完全に一致している状態を指します。
- バランスの取れた工場では、すべての従業員と機械が常に稼働しており、完成品が工場を出た瞬間にそれを買う準備ができた顧客がいることになります。
- バランスの取れた工場は、実際には実現不可能です。
- 遊休時間がゼロの工場は非効率です。なぜなら、会社が販売できるペースよりも速く製品を作っていることになるからです。
- 会社全体の利益を最も改善することではなく、局所的な効率を最適化していることになります。
- 生産能力を需要に完全に一致させると、かえって生産性は低下します。
- これは2つの要因によるものです。
- 依存的事象：製品の製造には、前の工程に依存する複数のステップが含まれます。
- 統計的変動：パイプラインの各ステップにかかる時間には、常にランダムなばらつきがあります。
- 例：
- ある製品が5つの部門を通過し、各部門での作業に平均1時間かかるとします。
- 統計的なばらつきにより、1時間より少し長くかかる部門もあれば、1時間より短く済む部門もあります。
- 製品のバッチがこのパイプラインを流れると、ある段階での遅れが後続のすべての段階に影響するため、滞留が発生します。
- 次の部門が incoming のバッチをすぐに処理できる状態でなければ、早く終わっても意味がありません。
- これは2つの要因によるものです。
依存関係と変動：縦列でのハイキング
- アレックスはボーイスカウトの隊を率いてハイキングに行き、少年たちの歩行ペースに依存的事象と統計的変動があることに気づきます。
- 道幅が狭いため、全員が一列になって歩かなければなりません。
- ほとんどの少年は時速約2マイル（約3.2km）で歩くのに、集団全体のペースは明らかに遅くなります。
- 体格の良い少年が一人、他の子より遅れて遅れ始めます。
- アレックスは、平均速度は関係なく、最も遅いメンバーが集団全体のペースを決めるのだと気づきます。
- 一列に並んだ少年たちには依存的事象と統計的変動があります。
- 統計的変動：少年たちは一定の速度で歩くのではなく、平均すると時速約2マイルになるような、速いペースと遅いペースが混ざった歩き方をします。
- 依存的事象：前の人の速度を超えて速く進むことはできないため、自分の速度は前の人に制約されます。
- 解決策：隊は、最も遅い少年がザックに大量の余計な荷物を詰め込んでいることに気づき、荷物をみんなで分担します。少年はより速く歩けるようになり、結果として隊全体の進みも速くなります。
2種類のリソース
- ボトルネックリソース：生産能力が需要以下であるリソース。
- 非ボトルネックリソース：生産能力が需要を上回るリソース。
- 企業は、ボトルネックリソースの生産能力を製品に対する市場の需要に合わせるべきです。
ボトルネックの見つけ方
- アレックスは、各リソースの生産能力と、需要を満たすために必要な稼働時間を測定することで、工場内のボトルネックを計算しようとしました。
- しかし、工場では厳密な記録が取られていなかったため、これは失敗に終わりました。
- そこでアレックスは、ヒューリスティクスを使ってボトルネックを特定しました。
- 現場監督や納期を早める担当者に、頻繁に問題が起きるリソースについて尋ねる。
- 前に長い待ち行列ができているリソースを探す。
- アレックスは工場内に2つのボトルネックを発見します。
- 1つは、操作に専門の作業員が必要な高性能な機械です。
- もう1つは熱処理の工程です。
- アレックスはボトルネックを簡単には解消できません。
- どちらのボトルネックも、製造ライン上の別の位置に移すことができません。
- どちらも高価すぎて、追加で購入することができません。
- そのタイプの機械はそれしかないため、他のリソースに作業を振り替えることもできません。
ボトルネックリソースのコストのモデル化
- 工場全体の速度は、ボトルネックリソースの速度でしかありません。
- ボトルネックリソースが1時間停止することは、工場全体が1時間停止することと同義です。
- アレックスの工場でのコスト：
- 工場の運営費用は月あたり160万ドルです。
- ボトルネックである高性能機械は、月あたり585時間稼働できます。
- この高性能機械が1時間停止することで工場が被るコストは2,735ドル（160万ドル ÷ 585）です。
ボトルネックの解消
- 高性能機械は、作業員が労働組合で定められた休憩を取っている間は停止していました。
- 対策：労働組合との契約を再交渉し、ボトルネック機械では作業員が交代で休憩を取ることで、停止時間をなくしました。
- 熱処理機械は、しばしば能力を下回る状態で稼働していました。
- 対策：熱処理の1回あたりの投入量をできるだけ満杯に近づけられるよう、計画を優先して立てました。
- 熱処理機械は、部品の出し入れの間は停止していました。
- 対策：熱処理機械への部品の出し入れをより効率的に行うための手法に投資しました。
- 品質検査は製造の最後に行われていました。
- そのため、ボトルネックリソースが、すでに不良品となっている部品の処理に時間を浪費していました。
- 対策：品質検査をボトルネックリソースの上流で行うようにしました。
- 工場では、ボトルネックリソースを使って受注がまだない製品を製造していました。
- 対策：ボトルネックリソースは、受注残のある製品のためだけに確保するようにしました。
- 高性能機械は高価すぎて複数台は買えません。
- 対策：高性能機械と同じ作業ができる、旧式で効率は劣るものの速度は遅い機械のセットを見つけました。これらの機械でボトルネック機械の生産能力を補いました。
- ボトルネックリソースは常時監視が必要なわけではないため、作業員はしばしば機械から離れて別の作業をし、機械が作業を終えた後に戻ってきていました。作業員が機械の終了と同時に正確に戻ってくることはないため、遊休時間が発生していました。
- 対策：ボトルネックリソースには作業員を常駐させるようにしました。
- 機械の作業が終わるのを何時間も突っ立って待つのは無駄に思えますが、機械を遊ばせておくよりは効率的です。
- 熱処理工程の作業の20％は、パイプラインの上流にある機械（非ボトルネックリソース）に対して行われた効率改善に起因していました。
- 対策：上流の機械への変更を元に戻し、ボトルネックリソースへの負荷を減らしました。
アレックスの工場がこれらの変更をすべて実施した後、工場はその月に過去最高の出荷数を記録しました。しかし翌月には、再び納期遅れが発生し始め、ボトルネックリソースの前に大きな待ち行列ができるようになりました。
- ヨナは、新たな滞留はアレックスが誤った効率化を追い求めたことが原因だと指摘します。
- ボトルネックリソースが工場全体のスループットを決めるにもかかわらず、工場は依然として非ボトルネックの機械を最大能力で稼働させていました。
- 非ボトルネックリソースがボトルネックリソースの上流にあり、非ボトルネックを最大能力で稼働させれば、定義上、ボトルネックが処理しきれないほどの作業を生み出してしまいます。
- ボトルネックリソースを通過しない製品については、市場の需要自体がボトルネックとなります。
- 市場が消費するよりも速いペースで製品を作る理由はありません。
- 対策：ボトルネックリソースの処理速度に合わせてのみ、製品をラインに流すようにします。
- たとえ機械や作業員が何時間も遊んでいても、です。
ボトルネックを起点とする改善の一般的なプロセス
- システムの制約（ボトルネック）を特定する。
- ボトルネックをどう活用するか（すなわち、ボトルネックリソースの稼働率を最大化するか）を決める。
- 上記の決定に、他のすべてを従属させる。
- システムのボトルネックを強化する（ボトルネックの負荷を減らす、あるいは能力を高める変更を加える）。
- 前のステップでボトルネックを解消できた場合、ステップ1に戻る。
赤字価格で売って利益を出す
- アレックスの工場は非常に効率的になり、20％の余剰能力を抱え、それを埋める受注が見つからない状態になりました。
- アレックスは、製造コストを下回る価格で製品を売ることを提案し、そうすれば利益が増えると主張します。
- 同僚は懐疑的ですが、アレックスの論理は、工場では新しい製品を製造するかどうかに関わらずコストの大部分が発生するというものです。
- 作業員の給与や工場の維持費は、変わらず支払わなければなりません。
- いずれにせよ recurring なコストを支払っているのであれば、販売価格が材料費を上回る限り、製品を販売すべきだということです。
- たとえば、材料費が300ドル、人件費などが200ドル以上かかる製品であれば、余剰能力がある場合、人件費は意味を持たないため、300ドルを超える価格で売るべきだということです。
- 部品や完成品を倉庫に眠らせておくことにもコストがかかります。