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『7つの習慣』を読む前は、この本のことを自己啓発書の典型的なクリシェだと思っていた。でも、よく言われるように、クリシェは真実だからこそクリシェになるのだ。この本の洞察の深さには驚かされ、日常生活で役立つアイデアもたくさん見つかった。

この本は「Win-Win」「シナジー」「パラダイムシフト」といったビジネス用語が、大げさなまでにこれでもかと出てくる。初めて家に持ち帰ったとき、彼女が適当に開いたページの冒頭に「正しく理解すれば、シナジーは人生における最高の活動である……」と書かれていて、思いきり白い目で見られた。

とはいえ、なぜこの本が古典と呼ばれるのかもよくわかった。読み進める中で、何度か――あえて言おう――パラダイムシフトを経験した。コヴィーが提示するシンプルなアイデアによって、本当にものの見方が変わったのだ。

一例が関心の輪と影響の輪という考え方だ。関心の輪には、自分が影響を与えられるかどうかに関わらず、気にかかるすべてのことが含まれる。だから国の借金も自分の食生活も、どちらも関心の輪に入るが、実際にコントロールできるのは後者だけだ。影響の輪は、そのうち自分が実際に違いを生み出せるものの部分集合である。この考え方は今でもよく頭に浮かぶ。最近では、陰謀論を広めているFacebookの友人に反論すべきか迷ったときに思い出した。本書には他にも、やることの優先順位をつけたり、仕事と生活のバランスを取ったりするのに役立つ考え方がいくつもあった。

良かった点

• 著者は人間の行動を心から面白く、魅力的だと感じており、その思いが文章から伝わってくる。
• 日常生活で実践できる有益な学びがたくさんある。
• ところどころ本当に面白く、心を揺さぶられる。
  • 家族との体験から引かれたエピソードが多く、涙が出た話もあれば、声を出して笑った話もある。

イマイチだった点

• 一部のトピックはもっと分かりやすく説明できたはずだ。
  • たとえば「人格主義（character ethic）」と「個性主義（personality ethic）」という用語は響きが似ているが、コヴィーは正反対の考え方を表すために使っている。
• 共感できない章もあった。
  • 特に「Win-Win」や「シナジー」の章は、当たり前のことをたくさんの飾りで包んだように感じられた。
• 成功していない人は単により良い習慣を実践すれば成功できる、と言わんばかりの、少し鈍感な印象を受ける部分もある。

要点まとめ

人格主義 vs 個性主義

• アメリカの成功に関する文献は、最初の150年間、原則や価値観、そして誠実に生きるために自分を深く見つめる方法に焦点を当てていた。
  • ベンジャミン・フランクリンの自伝はこのタイプの著作の典型だ。
• 第一次世界大戦後、成功を手に入れるための短期的で表面的なテクニックへと潮目が変わる。
• 「人格主義」：人は、効果的に生きるための原則を学び、意識的に自分の生き方をそれらの原則に合わせたときにのみ、真の成功と持続可能な幸福を味わうことができる。
• 「個性主義」：人は、もっと笑顔を増やしたり、「態度が高度を決める（your attitude determines your altitude）」といったモチベーションを高める標語を唱えたりするような、短期的で表面的なテクニックによって成功を収められる。

• 個性主義的な戦略が役に立つこともあるが、あくまで二次的なものだ。
  • 人格主義が成功の土台であり、個性主義のテクニックはその後にしか機能しない。
• 『7つの習慣』は人格主義、すなわち原則中心の自己成長アプローチに焦点を当てている。

成熟の連続体

• 本書の習慣は、人を次のような成熟の連続体に沿って段階的に成長させる：
  1. 依存：目標を達成するために他者の支えが必要な状態。
  2. 自立：自分自身でやっていけるだけの能力を身につけた状態。
  3. 相互依存：他者と協力することで、一人では達成できないより大きなことを成し遂げる状態。
• アメリカ人は自立を過度に重視し、相互依存を過小評価する傾向がある。

成果と成果を生む能力（P/PCバランス）

• イソップ寓話の「ガチョウと金の卵」では、男が1日に1つ金の卵を産むガチョウを見つける。一度にすべての卵を手に入れようとガチョウを殺してしまうが、中には卵はなく、金の卵の源泉を失ってしまう。
• この物語は、資源や人間関係のマネジメントに関する一般的な教訓を示している。
• 成果（P）と成果を生む能力（PC）の両方を管理しなければならない。
  • 成果だけを最大化すれば（ガチョウを絞め殺せば）、成果を生む能力は破壊される（もう卵は手に入らない）。
  • 成果を生む能力だけを最大化すれば（ガチョウを溺愛して卵を無視すれば）、自分が疲弊する（卵を売らなければ、食べ物もお金も尽きてしまう）。
• 成果と成果を生む能力の例
  • 肉体的（芝刈り機）
    • 芝刈り機を使い続けながら手入れを怠れば、エンジンや刃は修復不可能なまでに劣化する。定期的に手入れをすれば、ずっと長く使い続けられる。
  • 経済的
    • 投資からお金を引き出せば、そこから生まれるリターンが減る。
    • キャリアアップを怠れば、行き詰まった仕事から抜け出せなくなる。
  • 人間関係
    • 恋愛関係で楽しくて簡単な部分だけに目を向け、その関係を維持するための大変な努力（つまりパートナーを当たり前だと思うこと）を怠りがちになる。
    • 子どもを甘やかすばかりで、自立を助けるために時間を投資しないこともよくある。

習慣1：主体的である

• ほとんどの行動理論は、刺激と反応の間に直接的な関係があると想定している。
  • たとえば、気性は遺伝、神経症は育ちのせいだ、といった具合だ。
• ヴィクトール・フランクルは、ナチスの強制収容所で拷問を受けたユダヤ人精神科医だった。
  • 彼は、ナチスにも奪えない「人間に残された最後の自由」を発見した。それは、自分の反応を選ぶ自由だった。
  • フランクルは、拷問が自分にどう影響するかを自分で決めることができたのだ。

主体的 vs 反応的

• 主体的であるとは、状況に関わらず自分の行動に責任を持つことだ。
• 「反応的」な人は、状況に感情を左右される。
  • たとえば、天気がどんよりしていれば気分も沈む。
  • 「主体的な人は、自分の天気を自分で持ち運べる」
• 仕事で成功する人は、問題を見つけ出し、自ら率先して解決しようとする。
  • 主体的：ビジネスの問題を見つけ、その解決策を提案するプレゼンを自ら作成する。
  • 反応的：誰かがプレゼンの作り方や問題の解き方を教えてくれるのを待つ。

反応的な言葉 vs 主体的な言葉

• 私たちが使う言葉は、物事をどれだけ主体的に考えているかを映し出す。
• 私たちはしばしば「〜しなければならない」と言うが、実際には「〜することを選んでいる」のだ。

関心の輪 vs 影響の輪

• 関心の輪：自分が変えられるかどうかに関わらず、頭の中を占めるすべての事柄の集合。
• 影響の輪：関心の輪のうち、実際に自分が影響を及ぼせるものの部分集合。

• 主体的な人は、影響の輪にエネルギーを集中させる。
  • 彼らは変えられることを最も気にかけ、そうすることで自分が影響を与えられる範囲を広げていく。
• 反応的な人は、影響の輪の外側の問題にエネルギーを注ぐ。
  • その結果、他人の欠点や環境のせいに目が向き、被害者意識が育ってしまう。
  • そして影響の輪は縮んでいく。

問題の3つのタイプ

問題には主に3つのタイプがある：

1. 直接的にコントロールできる問題：自分の行動を管理することで解決できる問題（例：もっと運動する、禁煙する）
2. 間接的にコントロールできる問題：解決のために他人の行動に影響を与える必要がある問題。
3. コントロールできない問題：状況自体を変えることができない問題。

• （2）は、コミュニケーション能力を高め、人に影響を与える新しい方法を学ぶことで対処できる。
• （3）は、その状況と穏やかに共存できるような反応を選ぶことで対処できる。

習慣2：終わりを思い描くことから始める

マネジメントとは物事を正しく行うことであり、リーダーシップとは正しいことを行うことである。

-ピーター・ドラッカー、「現代マネジメントの父」

• 良いリーダーシップには、自分が何を成し遂げようとしているのかを知っていることが必要だ。
• 良いリーダーシップがなければ、良いマネジメントも無意味だ。
• 自分の「中心」が何であるかを決めなければならない。
  • 「中心」は、あなたがあらゆる状況をどう判断し、どう決断するかを決めるものだ。
  • もし中心が結婚や仕事のような外的なものなら、誤った決断をしてしまう。
    • たとえば、中心が家族なら、子どもが自分を疎ましく思う時期を迎えたときに、ひどく取り乱してしまうだろう。
• 原則は仕事やお金のように足元から崩れることがないので、原則を中心とすべきだ。
  • 例：配偶者とコンサートに行くチケットを持っているが、出かけようとした直前に上司から重要な会議の準備のために残業を頼まれる。
    • 中心が配偶者や家族なら、頼みを断るが、キャリアを制限されたと配偶者を恨むかもしれない。
    • 中心がお金なら、キャリアのために配偶者を置いていき、結婚生活を傷つけるかもしれない。
    • 原則を中心にしていれば、自分の価値観を吟味し、それに最もかなう決断を下すことができる。

• コヴィーは、個人のミッション・ステートメントを作成し、定期的に見直すことを勧めている。
  • 家族で協力して家族のミッション・ステートメントを作り、定期的に更新することも勧めている。
  • 組織や企業のミッション・ステートメントを効果的なものにするには、組織の全員がその策定に参画すべきだとしている。

習慣3：最優先事項を優先する

質問1：あなたが今はやっていないことで、もし定期的に行えば私生活に計り知れない良い変化をもたらすものは何か？ 質問2：仕事や職業生活で同様の結果をもたらすものは何か？

• 何が「最優先事項」なのかを決めるには、リーダーシップが必要だ。
  • そして、それらが最初に、かつ継続的に実行されるように優先順位をつけるには、優れたマネジメント能力が必要になる。

成功する人は、失敗する人がやりたがらないことを習慣にしている。彼らだって必ずしもそれをやりたいわけではない。だが、やりたくないという気持ちを、目的の強さに従わせているのだ。

アルバート・E・N・グレイ、『成功の共通原則（The Common Denominator of Success）』

• 最も徹底した時間管理術では、一日のすべての瞬間をスケジュールすることを求められる。
  • ほとんどの人は、一日を細かくスケジュールされることを好まない。束縛されているように感じ、自発性の余地が少なすぎるからだ。
• 時間管理に正しく取り組むには、モノや時間ではなく、人間関係や成果に焦点を当てるべきだ。

時間管理のマトリックス

• 何が重要かを考える時間を取らなければ、私たちは緊急なことをするのがデフォルトになってしまう。
• 第I領域にばかり時間を使う人は、次から次へと危機をさばくことだけを覚えていく。
• 何が重要かを真剣に考えないため、第III領域に時間を使いながら第I領域にいると思い込んでいる人も多い。
• 効果的な人は：
  • 第III・第IV領域に費やす時間を最小限にする。
  • 第I領域に費やす時間を減らすために、第II領域に時間を使う。
• このセクションの冒頭の問いは、緊急ではないという理由で後回しにしている第II領域の活動をあぶり出すためのものだ。
• 第II領域の活動のために時間を確保するには、自分の目標に合わない約束は断らなければならない。
  • 多くの人は礼儀から余計な約束を引き受けるが、重要なことを主体的に進めるための時間を十分に確保していない。
  • これはカル・ニューポートが『DEEP WORK』で勧めていることと同じだ。

人との時間のマネジメント

• 人に対して「効率」を考えることはできない。
  • 親しい人と重要な会話をするのにどれくらい時間がかかるかを正確に予測することはできない。
  • 思ったより時間がかかると、スケジュールを狂わされたと腹を立ててしまう。

……人に対しては、効率を考えることなどできない。人に対しては効果を、モノに対しては効率を考えるのだ。

• 人はモノよりも重要だ。
• 最も効果を重視すべき関係は、自分自身との関係だ。
• 人間関係のもつれでスケジュールが狂うとイライラするが、そんなときは一歩引いて、その関係を維持することが自分の目標にかなうのなら、適応し、柔軟になる余裕があるのだと気づくことが大切だ。

効果的な委任

• 委任は、成果を増やす最も効果的な方法だ。
• 一人で生み出す場合、1時間の労働で1時間分の成果しか生まれない。
• 効果的なマネージャーは、1時間の労働で10〜100時間分の成果を生み出すことができる。

使い走り型委任 vs 責任委任

• 使い走り型委任
  • マネージャーが部下に「あれを取ってこい、これをやれ、終わったら報告しろ」と指示する。
  • いわゆる「マイクロマネジメント」だ。
• 責任委任
  • 方法ではなく成果に焦点を当てる。
    • 部下は望む成果を達成できるなら、どんな方法を選んでも自由だ。
• 責任委任では、5つの次元で相互理解が必要になる：
  • 望む結果：「どのように」ではなく「何を」に焦点を当てる。
  • ガイドライン：制約や落とし穴を明確にする。
    • やるべき方法ではなく、やってはならないことに焦点を当てる。
    • 失敗から学んだ教訓を共有する。
  • 資源：その人がタスクを達成するために使える人的、資金的、技術的、組織的資源。
  • 責任：評価基準と評価のタイミングを明確にする。
  • 結果：評価の結果として何が起こるか、良いことも悪いことも明確にする。
• 責任委任は雇用主と従業員の間だけでなく、親と子の間でも行われる。

信頼残高（エモーショナル・バンク・アカウント）

• 他者との関係には、暗黙の「信頼残高」がある。
• 信頼残高は、親切さ、礼儀正しさ、そして約束を守り続けてきた実績によって増えていく。
• 無礼、軽視、そして嘘は残高を減らす。
• 残高が高いと信頼が高いため、コミュニケーションは容易になる。
  • たくさんの善意が積み重なっているので、多少のミスは大した問題にならない。
• 残高が少なかったりマイナスだったりすると、コミュニケーションは難しく、緊張したものになる。
• 人間関係、とりわけ家族関係は、継続的な預け入れを必要とする。
  • これは成果と成果を生む能力のバランスという考え方につながる。
• 主な預け入れの種類
  1. 相手を理解する：たとえば息子が野球好きだから自分も野球に興味を持つ
  2. 小さなことに気を配る
  3. 約束を守る
  4. 期待を明確にする
  5. 自分自身の誠実さを示す
  6. 引き出しをしてしまったときは心から謝る

習慣4：Win-Winを考える

習慣5：まず理解に徹し、そして理解される

• 共感的に聴くのではなく、ほとんどの人は返答を考えながら聴いている。
• 共感的に聴くことは、相手との信頼残高を築く良い方法だ。
• 自分の話を返すのではなく、話し手の気持ちを言葉にして共感を示す。
  • これは、聴き手が表面的に言葉をオウム返しする「傾聴」とは違う。
• 相手のニーズを理解できれば、自分の提案を相手のニーズに結びつけることで、変化を促す説得力のある主張ができる。

習慣6：シナジーを創り出す

• シナジーには、共に働く相手との違いを尊重し、大切にすることが必要だ。
  • シナジーは強みを活かし、弱みを補い合う。
• シナジーを生むコミュニケーションには、高い信頼と率直さが求められる。
• 誰かが自分と意見が違うとき、それは「いいね！ 君は違う見方をしているんだね」と言うチャンスだ。
  • 自分の意見を納得させようとする前に、相手の視点を理解するよう努められる。

習慣7：刃を研ぐ

森の中で、一生懸命に木を切り倒そうとしている人に出くわしたとしよう。

「何をしているんですか？」と尋ねると。

「見ればわかるだろ？」と苛立った返事が返ってくる。「この木を切っているんだ。」

「お疲れのようですね！ どのくらいやっているんですか？」と声をかけると。

「もう5時間だよ、くたくただ！ この仕事はきついんだ。」と返ってくる。

「それなら、数分休んでノコギリの刃を研いだらどうですか？ きっとずっと早く切れるようになりますよ」と尋ねると、男はきっぱりと言う。「刃を研いでいる暇なんてないよ。切るのに忙しいんだ！」

• 「刃を研ぐ」とは、日常的あるいは影響の大きい作業の効率を上げる方法を見つけることだ。
• 肉体的：適切な食事、運動
  • 「ジョギングを予定していた朝に雨が降ったら、それでもやるのだ。『お、雨だ！ 体だけでなく意志の力も鍛えられるぞ！』と」
• 精神的：瞑想、優れた文学、音楽
• 知的：新しい分野を学ぶ、テレビの視聴を控える
• 社会的：人間関係に投資する